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    36氪:復雜組織的激活從敏捷開始

    下載案例集

    36氪集團是一個偏復雜的組織,旗下三家公司業務方向和發展階段不同,員工背景差異也非常大。

    一個是大家熟知的36氪媒體,經過8年發展,在科技和創投領域擁有很高的知名度和影響力,需要有創造力很強的人才去突破媒體邊界,打造新商業媒體全景圖;

    二是中國聯合辦公行業的領先者——氪空間,經過4年發展,正在快速增長,需求大量的設計、服務、產品類人才,注重效率的提高和標準的控制;

    三是金融大數據公司——鯨準,正處于發掘市場、打造突破性產品的階段,更多需求技術和數據類人才。

    目前面臨的三個重要挑戰是:

    ? 人員和組織規模成倍式的增量發展下帶來的挑戰;

    ? 業務增量和變量并存帶來的管理挑戰;

    ? 人員組成、人員模式和文化差異化下如何更好地激活業務線。

    36氪集團在搭建人力資源后臺的過程中,發現運用傳統三支柱內部團隊合作會產生溝通時滯,會對效率有較大影響,針對這一問題,我們開展了一個workshop進行內部診斷。最后一致認為,HR的工作方式和團隊搭建要主動進行變革,這個變革是基于敏捷,主要包括以下三點:

    ? 數字化決策,HR在工作和決策時要以數據為依托,基于業務分析,制定工作流程和感知業務變化。

    以氪空間的招聘為例,氪空間人數預計今明兩年增長4倍左右,從200人到近1000人,最開始在業務快速發展時,招聘相對被動。后來我們討論了HR的一個敏捷變革,如何用數據的角度去挖掘到業務需求,并匹配相應的人才管理。

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    比如在氪空間的社區開業過程中涉及到非常復雜的流程及多部門協同合作,如果這樣一個流程上我們只是看一個點,運營需要多少人、設計需要多少人的話,招聘團隊可能永遠處于被動接受的一個狀態。

    于是我們基于業務目標、沉淀的數據和時間結點產生了一個公式,計算出一個標準社區需要多少相關部門成員。同時我們也進行了詳細排期和職位優先級設置,這樣整個招聘排期非常清楚,節奏也把握得非常好。

    因為氪空間屬于一個新的商業領域,在這個市場上很難在組織、招聘和人效上找到數據借鑒,我們不斷檢測組織人員情況,對標相關領域,再用數據對比我們的組織是否更高效合理。

    ? 小步快跑,貼近業務,用最小的可行性產品滿足與業務相匹配的需求。

    在公司業務快速變化和發展中,我們會避免大規模地做一些大項目或推行一些大流程,我們更多的是感知到業務真正需要什么,快速找到業務部門的痛點,去滿足他們的需求,解決他們的問題。

    比如:我們的績效管理根據業務快速發展的情況,調整成了目標管理,從一年一次變成每月設定一次目標,緊跟業務的變化。業務層面反饋非常好,他們以前認為人力資源是脫離業務之外的服務者或支持者,經過調整和磨合,業務和人力資源逐漸形成一起推動業務前進的伙伴關系。

    ? 以感知客戶的角度去服務客戶,激活組織,為員工賦能。

    我們在為員工賦能做培訓和發展項目的時候,拋開了以前的方法,我們剛開始也想過是否要提供一個人才發展的全景圖,最后發現不同的業務部門有不同的需求。所以我們最后采取快速切入業務需求的方法,需求都是業務提起來的,但是HR要分析這些需求,從業務和客戶的角度去考慮,把業務部門的需求點做深、做透,幫業務去解決他們可能都沒有考慮到的問題。

    舉一個例子,以前我們的數據公司鯨準是平臺化的,職能化匯報線。當時存在的問題是,一個業務單元內,職能與職能的溝通協作沒有達成理想的高效狀態,為了解決這個問題,我們進行了組織結構的變化,鯨準BU化,不同的BU會有自己一套支持體系,BU內的職能都向BU負責人進行匯報,由此產生了一批承擔業務指標的BU管理層成員。

    為了支持這批新任BU 負責人的發展,我們深入到變革的組織中,和團隊負責人及團隊成員進行了訪談溝通,同時我們使用了北森的人才測評工具為不同團隊的人才做了測評,發現大部分員工面臨的痛點是團隊管理和跨部門溝通協調?;谶@個發現,我們在兩周時間內做了BU化管理型人才的成長營,分為三個模塊。

    第一個模塊的重點是角色的變化,我們讓每個人知道新組織賦予的使命和責任在哪里,又有哪些gap,并提供一些角色轉換類的引導。

    第二個模塊是提供密切結合業務場景的能力搭建培訓,包括領導能力和解決問題能力。

    第三個模塊,用沙盤的形式,告訴大家參與并提出團隊應該做哪些改變,這個改變是否貼合公司的商業計劃和戰略目標,會帶來哪些效率提升和業務增量,讓大家有個更清晰的認知:團隊的變化會給組織帶來哪些價值。

    為期三個月的成長營結束,培養出了一批非常強有力的BU負責人,他們角色的轉化比我們預期的要快,參加成長營的員工反饋非常好,他們認為這樣的培訓不僅能夠幫助個人能力的增長,讓職業生涯也提升更高的新階段,所以這是我們激活、賦能員工的典型項目。

    人才激活,選用育留不能少

    36氪非常重視人才選育用留的整個流程。我們把核心能力模型運用到了招聘環節,會基于能力模型和企業價值觀的匹配,為每一個候選人進行打分,確保找到能力上、經驗上以及價值觀上最匹配的員工。

    晉升機制中也有應用,一定會選擇符合價值觀、績效好、潛力被認可的員工。員工的晉升述職也不是簡單的個人展示就結束了,而是要結合他現在和將來想做的工作,做一個工作規劃,還要去看員工本身要發生哪些改變,以及他將來能夠給公司帶來哪些價值,以及這個價值和他個人價值觀的關聯程度。我們會基于用人模型邀請不同部門負責人聆聽并進行反饋,最后給晉升人員評分。

    在員工賦能的過程中,我們會認真地聆聽員工需要什么,我們做的項目、公司的文化價值觀和薪酬福利體系都是基于員工的需求設計實施的,真正做到相信員工、激勵員工,讓他們在企業里創造和成長。36氪具有容錯的基因,給大家提供信任和機會,去創造企業的價值和文化。正如我們一直踐行的價值觀所說,“因為相信,所以看見”。

    技術掀起的革命性變化,36氪這樣準備

    技術和人工智能的發展絕對是一個不可逆的浪潮,企業的管理者和人力資源從業者要做好相應準備去迎接這場變革。

    在人力資源領域,流程性和操作性的工作將來肯定會被機器取代,但是有一些高附加值的工作是無法取代的,比如組織架構的前瞻性布局,組織問題診斷和解決方案等。

    我們應該運用數據和AI提升工作效率,輔助企業和業務發展,比如利用數據分析人員構成的合理性,人員效率,未來人員需求和組織結構的變化。

    36氪在技術變革層面也有了很大的提高,之前機械手動的工作方式仍占一定比例。后來我們意識到工具和技術會極大地提升效率?;谄鯔C,我們認識了北森,經過了前期溝通、需求設計,我們只用了兩個月就完成了人力資源管理后臺的搭建。

    HR的工作效率大大提升,員工體驗也非常好,直接登陸北森iTalent,就可以直觀看到假勤、薪資、福利、團隊管理和績效目標管理。最重要的是,對于組織和公司來說,人力資源做到了數字化,我們會定期為業務提供數據及診斷報表,引發業務部門對于組織和效能產生思考,從而進行前瞻性決策。 ?

    總之,敏捷變化是雙向互動的過程,HR要學會感知業務需求,因為有時候業務說的是A,但實際需求是B。解讀過程可能會很難,所以HR要深入了解業務,跟業務泡在一起,知道業務流程,客戶從哪里來,產品和服務鏈是什么,哪里可能出現問題,哪些是人和組織的問題,解決方案是什么……唯有如此,才能真的做到行之有效的組織診斷。

    HR自身也要持續快速迭代,不要拘泥于所謂的流程和方法論中,要更多地用實踐眼光甚至批判眼光看待自身對業務的幫助。

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