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  • 浙江遠傳信息技術股份有限公司

    浙江遠傳:4個關鍵步驟,讓你做好員工賦能

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    曾鳴說,無論組織怎么演變和進化,組織的功能就是賦能——賦予一個人想成就自己的能量。

    什么是“賦能”?簡單地說,就是——為某個主體賦予某種能力和能量。作為HR,我們需要面對員工,面對管理者,如何為員工賦能,如何為管理者賦能、讓他們有能力為員工賦能,這都是我們的重要工作。

    那么,究竟如何為員工賦能,為管理者賦能,為組織賦能?遠傳總結了4個關鍵步驟:

    獲得多項大獎,立足智慧服務領域,致力于提供行業領先的智能客服解決方案、智慧服務云應用以及智能服務機器人系列產品,遠傳一直以“客戶為本,精益求精,努力成就夢想 ”作為自己的核心價值觀。

    成立于2003年的遠傳,如今已在“創新、智慧”的道路上努力奮斗了15年。在這個過程中遠傳的人才戰略又是如何支撐企業發展的呢?他們提出了兩個字——“賦能”。

    老板,包括HR個人,一直想要去做的就是組織當中賦能的事情。在我看來,賦能其實還是角色的問題,賦予正確角色在正確的時間、正確的地點做正確的事情,就能做好賦能的工作。

    ▲ 吳澄先生,浙江遠傳信息技術股份有限公司人力資源負責人。曾任大華股份、網易杭研高級人力資源業務伙伴。熟悉營銷、研發團隊打造和賦能;主要致力于戰略規劃、領導力、組織績效領域的探索、實踐和分享。

    01?理念先行:用開放的眼光看待管理問題

    今年遠傳研發了一款新的產品,公司管理層需要挑選合適的人員來負責提升產品核心競爭力。如何描繪能力畫像?從哪些崗位上選擇人才?

    由于思路不夠開放,這場討論陷入僵持。人力資源部提出:其實合適人員的選擇,就是角色選擇的問題;被任命者可以職位不變,同時再被賦予新的角色,增加的工作任務通過績效來體現。一瞬間,大家茅塞頓開,把討論點改為該產品首席產品經理的角色需要什么樣的人,或者是首席產品架構師這樣的角色畫像是什么樣子;最后再從組織當中通過競聘的方式讓員工自己展現勝任力,代替領導們的拍板決定。

    某種意義上來說,公司不再是挑一個崗位上的員工,而是挑一個能夠符合角色的人。描繪并公布出該角色和職責的畫像,員工自主參與競聘,通過權責利對等的方式來做角色賦能。

    02?關注培養:貫穿人才全生命周期

    互聯網時代,組織、目標、人才都是多變的,要及時做調整;但任何的組織形式下人才的能力轉化是不變的。

    我們圍繞著人才能力展現這個主題去改進原來HR模塊性的工作,讓各模塊業務不再割裂,能夠打成一片。

    招聘為例,一個新員工來公司報到入職之后, HR還要去了解他進入公司后的發展,了解其在考核過程當中應該如何被賦能、需要什么樣的教練,以及這個人在后續的全生命周期中有沒有更多的潛能被激發,可能存在哪些問題。

    這就是說,人力資源管理者要有全局的思維和格局。人力資源管理每一個模塊的負責人都要去了解公司在做的事情。遠傳有一個特別好的三年戰略支撐地圖,它時刻提醒著人力資源部門的同事,一定要把HR的各個模塊的“點”串聯成“面”,助力公司整體的業務健康發展。

    統一思想后,就是對人才的持續關注了。干部或者管理團隊能力的打造,在每家企業都是核心話題。只有基層管理人員的能力提升上來,才有可能帶動全體員工隊伍走向專業化,帶動企業走向成功。

    ◆ 打破部門壁壘的讀書會

    遠傳的管理者每兩周的周二晚上固定會組織一場讀書會,讀書會參與者被要求打破部門與層級區別,組成學習小組,圍繞著公司的戰略和組織發展導向,研究組織現在缺少什么樣技能/能力的人才,再進行合作分享。人力資源部、行政部、財務部或是市場部都能在這個過程中吸取管理上的問題點和解決辦法,有些建議真的被采用了。

    ◆ 90天的華麗轉身

    “90天轉身”也是新穎的人員培養形式。所謂“管理者”不應該僅僅是個管理部門下屬的人,他需要有跳出這個圈子去管理整個組織的意識:參與組織的建設,對整個組織去貢獻。經過“90天轉身”的培養引導,一些干部的思維開始發生變化。

    他們主動去參與公司的一些決策、政策的制定過程,自然而然形成“轉身”。如果說基層管理者是這個小組的帶頭人,他在做這些事情的時候,他小組里的高管或者是中高層的管理者一定會給他啟迪和幫助,這更是一種自助式的角色賦能,最終達到工作貢獻的輸出。

    03?聚焦新玩法:技術是管理變革的前提

    技術的變革是管理變革的前提當某一種新技術出現的時候,它便會產生對社會、組織的生產方式和生產關系的變革作用,導致人力資源管理方式發生變化。

    吳澄來到遠傳后做的第一件事就是把零散的人力資源數據平臺化,用技術的手段提升每一個業務模塊或是每個HR的工作方式,這也是與北森合作人力資源信息化項目的動因。通過把所有的人力信息電子化,進一步運用這些數據之間的交叉分析,最后達到生成預測數據來輔助決策的目的。

    舉個培訓的例子,起初遠傳用得比較多的是在線學習,但是現在用網絡直播的方式做,有相互打賞、有互相點贊,非常生動。

    在這個過程中,不管是直播的講師、參與直播培訓的小伙伴等人都擁有了新的角色:對于講師來說,他不僅僅是一個講師,更是一個表演者。因為他必須得把這場培訓“秀”好,這也是TTT培訓的講師技巧當中很重要的一個方面。

    ps:TTT培訓是以視覺化的工具為基礎,在培訓中以視覺化框架貫穿全場,為學員提供視覺化工具,引導學員進行自我學習。TTT的課程是企業目前所需的最實用的培訓之一。

    從這里看出,技術的革新和迭代,無形當中要求我們的員工或者說是角色發現自己欠缺的技能,自主補缺;同時,這個過程也會讓本身具有這些能力的角色脫穎而出。技術在越來越顯著的改變著人力資源的玩法,但這些玩法歸根結底是聚焦于角色和賦能的。

    04?工具輔助:人才管理一體化的系統架構

    北森是一體化的產品思路,與遠傳HR的架構非常吻合,從人才管理的角度來說,一個人的各類信息是不可割裂的,需要交叉分析。

    比如將招聘數據與績效管理的關聯,用來驗證招聘的效果;將績效數據跟測評數據結合,來展現測評的準確性和驗證測評過程。得益于北森的PaaS平臺,遠傳的人力資源管理可以將數據互相打通,“隨心所欲”地應用數據進行交叉分析,從而產生最后的預測結果。

    北森作為HR SaaS產品供應商,講求提供給客戶穩定的、標準化和體系化的產品功能。2017年北森提出“客戶共建”的思路,在產品不斷更新發展的過程中,客戶和產品經理一起進行個性化需求的整理和提煉,然后再對接技術實現,使產品貼合市場。未來,在遠傳和北森共建過程中,我們相信能看到一個更加專業化的遠傳HR,以及更加成熟的北森產品。

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