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  • 特變電工股份有限公司

    特變電工人才盤點 構建智慧人才梯隊

    下載案例集

    特變電工新疆新能源股份有限公司是的綠色智慧能源服務商,創立于2000年,業務遍及全球20余個家和地區,致力于讓智慧、高效、綠色能源驅動人類社會可持續發展。公司專注于光伏、風電、電力電子、能源互聯網等領域,為客戶提供清潔能源項目開發、投(融)資、設計、建設、調試、運維等整體解決方案,在光伏、風電EPC,逆變器等領域占據全球地位,位列2017年全球綠色公司200強榜單第32位。


    新能源包括風能、太陽能、生物質能、地熱能和海洋能等,資源潛力大,環境污染低,可永續利用,是有利于人與自然和諧發展的重要能源。鼓勵發展新能源已成為際社會的共識,已將新能源列為戰略新興產業加以扶持和推動。當前,一場如火如荼的能源生產和消費革命正席卷中華大地,我能源行業站上歷史轉折點,迎接從產業結構到發展路徑的深度變革。能源革命所指向的,是清潔低碳、安全高效的現代能源體系,也是低碳、智能、共享的能源未來。


    特變電工新能源公司“十三五”規劃中指出,未來將公司以風電、光伏與火電系統集成商及服務商為核心,制造業向智能化、一體化轉變,逐步成長為卓越的、受人尊重的、綠色的智慧能源服務商。為此公司制定了一系列戰略目標。圍繞這些戰略,人力資源部門計劃逐步搭建公司人才管理體系,通過較為成熟的信息化平臺的應用,提升人力資源業務運營效率,形成匹配的人才梯隊,以及相對應的組織戰斗能力;通過人才梯隊的搭建、人員的培養發展、組織結構的調整、各級管理者團隊建設能力的提升,來提升公司整體的勞動效率和人均產出。


    從外部環境來看,隨著家政策的轉變,新能源產業面臨結構性調整。同時,新能源市場也在逐漸飽和,市場競爭越來越殘酷,利潤空間壓縮。這就給公司的管理者們提出了新的要求,需要管理者不斷轉變思路,積極適應外部環境變化。


    從內部管理來看,人力資源作為戰略目標實現的重要支撐,面臨著較大挑戰,公司經歷了快速擴張后,已經進入了新的發展階段,業務模式面臨轉型,人員結構面臨調整,管理人員能力亟待提升。如何通過一系列的動作提升組織關鍵核心能力,提升人力資源工作對于企業戰略目標的支持,成為了人力資源部門所面臨的新課題。


    基于上述挑戰,面對公司事業部中高層管理者管理能力不一、后備隊伍準備度不足等現實性問題,公司提出了事業部總經理及班子成員人才盤點項目,希望通過本次項目觸動高層管理者對人才管理的思考、理清公司人才賬本、形成對各類人才的發展培養計劃、推動人力資源部門在人才管理上的體系化和制度化。


    本次項目整體分為四個階段,階段為建立評價標準,第二階段為評價實施,第三階段為人才校準,第四階段為評價結果落地。

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    (一)TBEA能力模型構建


    通過運用北森能力詞典(GENE competency dictionary) 和GENE Card 快速建模技術幫助新能源公司建立統一的人才標準和體系化的能力模型,提升新能源公司在人才管理項目實施中的科學性與準確性。不同于傳統公司的建模過程,本次建模強調敏捷和落地,通過建模焦點小組研討,公司高管與業務部門共同參與模型的構建,快速挑選評價標準,公司高管、業務部門和人力部門就模型標準達成一致,為后續評估和發展打下堅實基礎。

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    在建模焦點小組現場,公司高管和事業部班子成員針對公司未來戰略方向和當前工作挑戰開展了研討,思考對事業部總經理和班子成員的要求,并就事業部總經理和班子成員需具備的能力素質達成共識。


    經過充分討論溝通,結合新能源公司企業文化,形成了TBEA管理干部能力素質模型,模型從Team(團隊協同)、Better(推動改善)、Enterprise(事業心)、Advance(戰略)四個維度確定十二項能力子維度。


    (二)評價實施


    本次盤點測評采用兩種評價方式,360°在線評估和銳途管理人員素質測評。


    360°評估側重考察干部當下的行為。通過360評價工具,聚焦目標人群的核心工作表現,提供全面、完整的工作行為信息。聚焦的工作行為是基于素質模型要素下的,同事、上級、下屬在工作接觸中能夠觀察到的表現??陀^、公正評價各級干部能力和價值觀,找到工作中的不足、與能力模型之間的差距,促進組織和員工績效、能力提升。?


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    銳途管理人員素質測評側重考察干部的管理潛質。北森銳途管理人員素質測評以人為中心,從技能、個性、風格、價值觀等多個方面進行評估,全面探查儲備干部未來在管理崗位上的發展潛力及現有基本管理素質。

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    (三)人才校準


    測評完成后,結合績效繪制人才地圖,并形成個人檔案。邀請被盤點人的直接上級、隔級上級參與,多方一起討論,對新能源公司9個事業部100多名管理者進行人才校準工作,結合業務實際充分討論管理者的優勢、短板、發展潛力、發展建議、離職風險等,形成人員培養發展策略,完善人才地圖。

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    (四)評價結果落地


    團隊數據分析與洞察:圍繞測評結果展開數據分析,形成團隊數據分析報告,描述團隊能力現狀,描繪團隊健康度狀況,討論關鍵人才發展培養策略,診斷團隊培訓需求。


    評估結果反饋:就測評和360評估結果,人力資源部會展開一對一反饋,向受測者解讀報告,討論個人提升和發展策略,協助受測者和直接上級共同制定個人發展計劃(IDP),并監督執行。


    總體而言,項目整體圍繞輕評估,重反饋;輕數據,重校準的原則實施開展。通過科學的、專業的工具對現有人力資源的各方面信息進行清查、清點,管理者在盤點過程中反思自己的人力資源管理水平,思考現有人力資源管理水平如何支撐公司未來戰略規劃;組織盤點與人才盤點相結合,根據盤點結果做好招聘、培訓、晉升、淘汰工作,把合適的人放到合適的崗位;明確各級管理干部要保證對團隊成員優缺點的認識、分析,考慮清楚現有人員使用、職責劃分,通過盤點來糾正對團隊成員的認知偏差。


    管理者心得感受:


    人才盤點必須是一把手的重要工作。隨著經營業務的發展,人才團隊建設是制約經營業務開拓的瓶頸問題。事業部一把手和部門負責人必須改變管理工作內容,從關注業務增加對人才團隊建設的重視和行動改善,增強事業部業務環節中‘人’這一要素的重視?!?/span>

    ——系統集成事業部總經理


    “事業部的一把手既要當好船長,又要當好舵手,既要制定未來的戰略藍圖,又要有全局觀的把控能力,進行動態化經營管理。我深感肩上責任和擔子的重大,不僅要提升自身的能力素質,還要不斷加強班子團隊建設,進一步提高凝聚力及向心力,才能讓團隊成員在事業部發展過程中充分發揮戰斗堡壘的核心作用,將事業部帶入新的發展高度?!?/span>

    ——公司副總經理


    “目前公司的多數干部都是高績效者,但高績效不等同于具有領導力。如果現有的干部隊伍不能快速的意識到自身領導力的欠缺并加以修煉的話,帶領團隊打仗就只能依靠職位的權力逼迫成員執行,勢必造成事倍功半的后果。因此,作為一把手需要不斷挖掘、培養具有領導潛力的中層、員工,使其成為團隊可持續發展的堅強繼任者?!?/span>

    ——風能事業部總經理


    “對于事業部的人才團隊建設,以現有的人員團隊建設為根本,加強團隊執行力建設,增加團隊抗壓能力,努力去培養現有人員,信任他們,鼓勵他們,不輕易放棄和拋棄每一個成員,給他們壓力,再通過外部人員的引進讓他們有危機感,彌補局部的不足,終使得班子和全體人員能伴隨事業部的成長而共同成長?!?/span>

    ——電力工程事業部總經理


    “設計院大的資源就是人,在后期人力資源工作中,設計院在人才的篩選機制上將嚴格按照公司人才盤點中對人才的選拔要求執行,把合適的人選擇到合適的崗位,嚴控用人風險。在班子團隊人才選拔中,注重專業化水平考察的基礎上,重點對擬選班子成員的戰略思維能力、創新能力、組織協調能力、資源整合能力等核心能力進行考評,確保班子整體素質不斷提升?!?/span>

    ——電力設計院總經理


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