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  • 破譯儲備人才盤點四大難題,助推未來成長

    2015-04-2323665

    【背景】一汽解放汽車有限公司(以下簡稱“一汽解放“)是以原汽車制造廠主體專業廠為基礎,以汽車集團公司技術中心為技術依托重新組建的中重型載重車制造企業。是汽車集團公司的全資子公司,制造的輛汽車在這里誕生。而今,解放已成為無形資產增長快的自主品牌和產汽車品牌。但由于市場份額的逐步擴大與業績的不斷增長,一汽解放在拼殺市場創造業績的同時隱約感知到現存企業中的人力資源危機,“管理儲備人才能否未來支撐企業的快速發展?”成為一汽解放HR一直在思考與自省的問題。于是,一汽解放攜手北森咨詢共同探討并終啟動基層管理儲備人才盤點項目,為儲備干部發展平臺的構建創造基礎!

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    近一項調查數據表明,我超過半數以上的企業處于中高度危機狀態。同時報告顯示困擾我企業的首要因素是人力資源危機,其中33.7%的被調查企業表示人力資源危機對其企業產生嚴重影響。那人力資源危機究竟是什么?人才競爭日益激烈,對于企業而言可怕的是沒有人才儲備。

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    縱觀外企業,對于管理者的“接班人繼任計劃“已引起越來越多的企業重視且不乏成功的案例。不過,除高管之外企業中還有一支龐大的隊伍需要得到企業切實的關注,即中基層管理者儲備人員。然而,很多企業已認識到儲備人員的重要性,競相建立人才池、儲備庫,紛繁的檔案資料也應有盡有,但往往因一些尷尬現象后變成了雞肋,如:

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    現象1:“儲備干部“只是個榮譽稱號

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    可能的影響1:愛誰誰,有人未必稀罕

    可能的影響2:面子工程,任關系發放或輪流坐莊

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    現象2:勞模就是“儲備干部“

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    可能的影響1:寶貴的管理歷練機會但勞模心不甘情不愿,累得心力憔悴

    可能的影響2:干不好工作,找不到成就,上不去也下不來

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    現象3:數量增長,能力未長,管理崗位永遠缺人

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    可能的影響1:儲備人才和企業彼此都過了“保鮮期“, 彼此沒有了興趣

    可能的影響2:既然沒有任何變化,想晉升只要后一搏,何必折騰進庫

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    北森咨詢經過多年的項目實踐積累發現,管理儲備人才的工作并不是一蹴而就且能立竿見影出成效的,面臨著層出不窮的問題需要企業進行系統化的設計與解決:將機制建設作為土壤基礎,分清階段規劃步驟,將方法工具作為操作的關鍵利器方能讓管理儲備人才如花兒般在企業中妖嬈綻放。而其中,盤點摸底作為管理儲備人才的關鍵步驟也即開山之作必將很大程度上影響成敗。

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    管理人才儲備四大難題

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    一汽解放人力資源部認為:”解放現在迫切需要引進人才測評技術,一方面識別現有儲備人員的能力現狀,明確哪些基層管理儲備人員能夠馬上勝任管理干部崗位,另一方面發現目前儲備人員普遍的短板及發展建議,再者,幫助現任二級經理人員(即在職管理干部)掌握甄選技巧,將內部人才評估體系建設工作推向新的水平?!?/span>

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    基于此,北森咨詢與一汽解放以完成管理儲備人才能力盤點為核心目標,以測評技術體驗式輔導的方式幫助一汽解放建立內部測評師隊伍,從而全方位提升內部評價能力。

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    項目整體運作思路如下:


    內部測評隊伍?


    其中,重點破譯儲備人才盤點五大難題,幫助一汽解放管理儲備人才工作拉開帷幕:

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    難題1:儲備人才標準如何定義?

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    儲備人才,通常指企業管理階層的儲備干部,通過系列的培訓和鍛煉,終成為中層甚至高層管理人員。對于儲備人才的標準該如何設計眾說紛耘:

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    誤區一,拿來主義,直接用目標崗位(某中、高層管理崗位)作為評價標準。然而儲備人才未必具有管理崗位的管理情境,簡單套用可能有效,但也會失偏頗,特別是對選拔晉升類的人才評估工作,這種生搬硬套的方法會影響對參測人員實際水平的判斷。

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    誤區二,做個減肥操,把目標崗位的標準條目減少即可。以冰山理論為基礎的素質模型對人才的定義是遵循一定結構的,簡單減法會造成顧此失彼,影響考核全面性。

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    北森咨詢研究分析認為:單一層級或關鍵崗位盤點測評,標準指標宜簡不宜繁,以“清晰、簡單的語言”提煉關鍵行為而非層級式的分級描述;管理儲備人員,則需要注意其潛力行為,提醒注意,是在既定管理素質之下的行為挖掘,而非潛力素質項,此法既可解決儲備人員與目標崗位要求方向一致,又能避免要求過高而儲備人員受日常工作所限無法展現。如下圖:


    關鍵崗位盤點測評


    說明:儲備人員在完整的素質框架要求之下,對其逐條素質標準進一步挖掘出高潛行為,即包含基本與高潛力兩類行為,其中有紅色標注的素質構面即為高潛力行為,高潛力行為指素質標準中要求較高、難度較大的行為。

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    難題2:防虛又要防偽,評估方法如何具有針對性?

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    隨著市場競爭加劇,越來越多企業開始重視并引入評價中心以全方位、多角度進行內外部人才甄選。而隨著測評技術的不斷深化,琳瑯滿目的測評方式、方法應運而生。

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    誤區一,測評方法、環節越多越好,正所謂“不瘋魔,不成活”

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    測評有其適用范圍及特性要求,切忌盲從跟風,測評不是為了通過種種“酷刑”讓人“傷痕累累”、“遍體鱗傷”后對其望而生畏或肅然起敬,而是要科學嚴謹的對人進行評估。

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    誤區二,測評題目要考慮不同參測者過往從業經歷,“一刀切,要不得”

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    北森咨詢測評題目設計五星原則:目標性、現實性、典型性、新穎性、區分度。其中目標性居首位,一方面要求題目設計要有明確的方向,另一方面要考慮目標崗位的要求。所以不管儲備人員來自哪里,做什么工作,題目開發應該圍繞“他將做什么”進行。

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    北森咨詢經過對一汽解放前期的深入調研,結合參測群體的特點分析選擇了可用、高效的測評工具,并根據前期收集的企業情景及目標崗位的要求等相關信息開發了難度適中、貼近解放實際的多種題目,測評效果得到一汽解放人員高度認可。

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    本次盤點評估設計的亮點:

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    多樣性、從多個角度運用不同方式對被測者進行全面評估

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    公平性、從環節設計到實際操作,做到公平客觀,考慮周到

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    新穎性、采用“角色扮演”這一情景模擬方式,互動性強,通過扮演可以考查被測者領導風格

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    針對性、結合企業實際特點與本次參測人員數量,量身開發行為訪談提綱1套、角色扮演題目4套、情景面試題目4套、無領導小組討論題目3套、案例分析題目2

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    難題3:如何掌握測評技術?

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    一汽解放希望管理人員儲備這項工作未來體系化、規范化、科學化運作,而由外部咨詢公司來做只能是解一時之需,所以北森咨詢特別輔助一汽解放組建并訓練了一支內部測評師隊伍,以體驗式輔導的方式幫助其掌握測評技術。


    人才盤點?


    采用培訓和實戰相結合的方式(2+2)進行技術轉移,從測評理論到實際應用,從通用技巧到個體培養,全面、細致、深入地實現技術轉移。其中2+2即,2次測評實操,次是北森咨詢顧問主導,一汽解放內部測評師觀察學習;第二次是一汽內部測評師主導,北森咨詢輔助指導,個性化解決現場問題。兩次培訓,次是方法、原理的通用講解,第二次是問題總結與技術精進。

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    “體驗式”技術轉移采用先北森進行人才測評,內部測評師觀摩,而后北森集中進行培訓介紹是什么,為什么;再由內部測評師實操測評,北森把控測評盤點的質量同時對測評師提出針對性的改進建議,后通過培訓進行總結與深化。

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    難題4:誰才是真正有潛力的人?人才盤點在哪里止步?

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    對人才的未雨綢繆已列為企業中的頭等大事,但人才評判究竟看什么?業績?資歷?獎項?態度?能力?似乎哪個都想要,可哪個又都不能那么,人才盤點終要得到什么?

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    有人說“訓練火雞上樹,不如開始就找猴”,可是猴子沒有那么多,另外猴子就一定是企業要的嗎?再者,火雞就一定不能上樹嗎?企業當然要找聰明的人,把好關很重要,同時,加速人員成長也是企業迫切要解決問題。盤點的目的是要先摸清有沒有合適企業的猴子,同時要想如何訓練火雞上樹。

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    北森咨詢認為,人才測評可以幫助企業識別人才能力,但儲備人員盤點的維度需要全面、綜合地進行考慮與設計,絕不能單純以能力定英雄,任何一次任用決策都需要謹慎再謹慎,即使這個決策未發生在當下,但對人才使用的判斷切不可武斷。

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    經過縝密思考并結合一汽解放實際需求,本次項目從能力素質、個人潛力、管理儲備度三個緯度全面盤點被測者,如下圖:


    后備人才盤點?


    說明:“管理儲備度”綜合考慮管理經驗及管理技能得分情況做出判斷,“發展潛力”綜合考慮發展意愿和一般能力得分情況做出判斷,“能力素質”則由現場評價中心多種方式綜合做出評判。

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    終形成人才盤點地圖如下(本圖為模擬示意,非真實數據):


    人才盤點地圖


    說明:以上圖示中,被測者姓名后標注“↑”表示其發展潛力高; 標注“↓”表示其發展潛力低;無標注表示其發展潛力處于中等水平。

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    北森咨詢從一汽解放實際出發,使組織能夠結合管理儲備度、發展潛力及能力素質三方面的情況綜合幫助其進行可能的任用決策及培養決策,一方面從整體上對本次參測的40名后備人員進行分析并分布,同時結合個體現狀提出針對性的發展或培養建議,讓人力資源盤點工作后續有方向,有舉措。進而才向一汽解放HR交付了一個答卷,即“誰才是組織真正需要的人,誰需要組織現在、立刻、馬上給予關注,誰需要組織開開小灶?”。

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    項目小結:在一汽解放人力資源部的推動下,后續各分子公司的管理儲備人員已在有條不紊的進行中,同時其有關管理儲備人員的培養規劃相應出臺、而有關管理儲備人員的任用、使用、激勵等相關政策也在逐步建設中,通過在一汽解放這一次卓有成效的實踐,我們不難發現人才盤點,特別是儲備人才的盤點需要進行系統化的設計,從前期的標準定位與設計、測評方法的選擇與運用、結果的分析與應用每一步驟都需要進行縝密的開發與設計,而測評技術也不再只是咨詢公司的“專利性技術”,通過“體驗式”的輔導,測評技術也可以在企業中生根發芽。


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