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  • 陳春花×彭劍鋒×穆勝 | 年輕人喜歡的組織長啥樣?

    2022-04-2159

    招聘

    隨著90后、00后大量進入職場,傳統的組織管理模式受到巨大挑戰。人性需求的變化呼喚著組織管理模式的改變。


    那么,新生代員工的人性需求到底有哪些?相比以往時代的員工,哪些需求變了,哪些沒變?面對新生代員工變化的人性需求,是否存在一種新的組織模式?在探索新的組織模式上,企業是否找到了正途?企業追求效能,員工主張個性,該如何調和這對矛盾?


    《商業評論》特邀國內深度理解商業趨勢的知名組織管理學者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道,分享他們對于上述問題的獨到見解。


    01怎樣的組織模式,才適配新生代員工?


    用新的組織模式激活新生代員工,目前似乎有兩條路。一個是某些傳統企業的路子,以海底撈、德勝洋樓、蘇州固锝、胖東來等為代表。


    它們大力投入激勵,贏得員工的信任,打造員工的幸福,再以“大愛則嚴”的理念讓員工接受嚴格管理,并轉化為企業的高績效,形成了一種“中國式管理”。不過,也有人認為這種組織模式太“左”,是老板打造出來的烏托邦。三位老師怎么看?


    陳:一個正式組織的發展,一定是約束個體行為的,而健康人的個性發展是追求自由的,兩者之間天然沖突。我們要做的,就是在健康個性發展和正式組織責任約束之間找到一條解決之路。


    在今天的組織管理中,最重要的應該是賦能,而不是管控。如果你仍然采用控制的方式,就會發現很多優秀的個體不會加入你的組織,所以必須用賦能的方式,讓大家覺得在這里可以發揮得更好。如果是一個賦能的場景,就應該有智慧,有知識,有信息,有交互,有機會,有平臺。能不能讓員工在平臺上更好地發展,具有更強的社會生存能力,是作為雇主需要關注的話題。我希望人們回到工作場域中,不為工作而來,而是為生活而來。


    組織要從管控到賦能,可以做三件事:一是給予更多的角色機會。員工真正的成長一定是在責任之下發生,要給員工崗位和機會,并尊重他們付出的價值貢獻。二是給予很高的身份認同,比如對專業、績效和特殊貢獻的認同。三是工作場景讓他們得到收獲,獲得成長。不同企業可以根據以上三件事設計自己的組織管理模式。


    同時需要強調的是,任何組織管理模式都是以顧客價值創造為中心,以支撐業務模式為出發點。我們不能簡單地評價一種組織管理模式,而是要放在顧客價值創造以及業務模式選擇的角度去看。因為只有這樣,才能衡量組織成員創造的價值,才能評價組織管理模式本身。


    穆:按照陳老師的觀點,在新型的組織模式里,角色機會、身份認同和工作場景這三個維度都要有,但在不同的業務模式下,這三個維度的配比可能會有所不同。


    提問中談到的幾家企業,它們的業務模式其實相對標準化,都在一個相對穩定的市場空間里,按照一個標準來塑造自己的產品,并把這個標準分解給員工,然后強力執行。我不否認它們給了員工一定的授權,但從本質上看,它們更多還是以“權威管理+強激勵”的方式引導標準化的員工行為??陀^來說,針對陳老師提到的三個維度,這些企業還不完全符合,它們更偏管控,并不是一種新型的組織模式。


    當然,這種組織模式對于這些企業所在的市場可能非常有效,它們的業績更多來自秩序,偏金字塔的組織模式不會產生多大的問題。但是,也應該認識到,金字塔組織模式可能面臨團隊擴張后的諸多挑戰,個性化員工在這種極度嚴格的管理方式下可能出現不適、反抗。以前的海底撈和現在的茶顏悅色都出現過員工反對的聲音。這類企業都需要面對“如何跨越金字塔組織”的問題。還是那句話,很多時候,我們不要把調子起得太高。的確有“中國式管理”,但沒有“中國式管理學”,也沒有“中國式組織模式”。


    還有一個有意思的話題,這類做中國式管理的企業究竟參照了什么人性假設?

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    彭:之所以把這類管理叫做“中國式管理”,也許是因為過去我們一味地學習西方的理性化管理。大家覺得這種效率優先的人力資源管理體系讓員工缺乏幸福感,所以就強調所謂的中國式管理,來替代現代企業管理。


    我認為這是一個誤區。在不同的文化背景里,管理會有不同的表現,但現代企業的基本法則是不變的。中國式管理并不否定理性,西式管理也并不否定人性,關鍵是不同文化背景下平衡點和度的把握不一樣。我甚至不主張“中國式管理”這種提法。


    組織管理模式也不應該陷入傳統二元對立思維:要么基于經濟人假設,以制度嚴格管控,要么基于社會人假設,以大善大愛主張自我管理。在數字化時代,要走出非此即彼的線性思維,用生態思維來假設人性。


    生態思維下的人性是善惡疊加的。善惡是一個整體,是一體兩面;善惡是交織在一起的,沒有善就沒有惡,沒有惡就沒有善。人性的善惡狀態受什么影響?第一,受價值觀的牽引。第二,受生態環境和人的生存環境的牽引。好的制度、好的機制、好的生態環境,會讓壞人變成好人,差的生態環境則會讓好人變成壞人。生態思維的善惡是交互的,是動態變化的。


    陳:正如我前面所言,我不主張強調“中國式管理”,彭老師也持這個觀點。我們需要關注的是中國管理實踐的理論意義,及其獨特的價值貢獻。對于人性假設而言,我更傾向于回到人的本性,用一個詞概括,就是“復雜性”,也可以用彭老師的說法——善惡疊加。所以,在面對人的問題時,組織管理需要充分認識到人性復雜這一點,然后用各種組織管理工具和方法,釋放人性本善的一面,讓人向善,從而推動社會進步和人的發展。


    穆:同意兩位老師提到的人性復雜性。我一直堅持一個觀點——正因為在這個不確定的年代人變得更加復雜,所以我們完全沒必要進行人性假設。有人研究90后、00后的人性需求,希望能夠定向投喂,來滿足這群新生代員工的需求。其實,這是不現實的。舉例來說,新生代員工喜歡二次元,難道60后、70后的管理者們還要去學二次元文化?


    我的思路是,讓員工和市場連接起來,他們需要金錢,需要實現自我,需要社會認同,就自己去市場上拿,而企業作為平臺給予他們事業的機會,給予激勵,給予賦能。如果一個企業讓員工有機會干、有意愿干、有能力干,它就是最佳的職業平臺,擁有最佳的制度,也是我一直主張的平臺型組織。我始終認為,在組織里,只有制度的優劣,沒有善惡的人。


    02如何看待業務為先、管理極簡,倡導員工自驅動?


    剛才大家談了傳統企業的路子,還有一個是某些互聯網企業的做法。它們業務為先,管理極簡,倡導員工自驅動,如阿里巴巴的網狀組織、字節跳動的OKR等。有人稱它們為“組織新物種”,也有人認為這種組織模式建立在好賽道的基礎上,是戰略的紅利,而非組織模式的紅利。三位老師對此又怎么看?


    陳:如果從一個相對較長的發展階段看組織管理,都是要求組織有能力支撐戰略與業務發展。這些新興數字企業的組織管理模式之所以被推崇,是因為數字化帶來的戰略與業務發展,更依賴于內外的協同共生價值,組織協同的重要性正在得到高度重視。過去的金字塔式組織結構正不斷向扁平化演進,無論是阿里巴巴的網狀組織,還是字節跳動的OKR模式,都是為了讓員工進行協同,實現更高效的價值創造。


    不過,仍要強調的是,采用什么樣的組織模式,實際上是由業務的特征決定的。比如,當業務需要穩定性和一致性時,金字塔組織是最好用的;但如果業務需要創新和靈活性,需要應對外部變化,網絡型或扁平化的組織就更合適。


    今天在組織設計上提到網絡型或扁平化,其實是源于外部環境變化太快。當外部環境變得太快,而業務又需要穩定性的時候,你就需要在應對外部變化和保持穩定性之間找到平衡。而平臺化正好可以解決兩件事情:一個是整體性和靈活性的統一;另一個是多樣性和復雜性的統一。這對互聯網企業來說相對容易,因為它們可以靈動地開放網絡,它們的業務特征和外部環境是一致的;但對傳統企業而言相對困難,因為它們的組織本身固化穩定,不開放,與外部環境的開放和變化不一致。


    穆:這類企業直面互聯網與數字化的復雜市場環境,自然更愿意走向組織創新。而且,這類企業的員工相對年輕,個性更強,也向往新的組織模式。但是,這類大廠是否真的組織創新了?這個倒真不一定。不少互聯網企業比傳統企業更偏金字塔式,它們雖有花名、OKR、復盤會、時尚的價值觀等,實則用濃厚的江湖玩法構筑了更大的官僚體系,不能算是“組織新物種”。


    這里,有必要說說平臺型商業模式和平臺型組織模式的關系。采用平臺型商業模式的企業,是否就自帶平臺型組織模式?


    舉個例子,初代電商利用互聯網,吸引供需兩端的用戶和商戶上線,撮合商品交易。這種初級的平臺型商業模式用金字塔組織就可以滿足需求,因為在這類組織里,市場、運營、產品、技術四大條線分工明確,共同提供標準化的“在線貨架”服務。但隨后,用戶需求開始變化,他們不僅想在線上選購合適的商品,還需要精準的商品推送、對胃口的達人帶貨、迅捷的物流送達、普惠的金融支持。此時,電商企業必須走向高級的平臺型商業模式。如果企業內部的各個部門還是在金字塔組織里各司其職,碎片化的功能就難以整合為一體化的解決方案。所以,它們需要平臺型組織模式。但遺憾的是,大量需要越過這一步的企業,并沒有進行組織轉型的決心。


    當然,相比傳統企業,互聯網或數字化企業更有組織轉型的優勢,也更容易通過組織轉型平衡員工和組織的訴求。一是業績好,組織轉型的容錯性更強;二是利潤足,與員工共贏的空間更大;三是數字化基礎好,組織轉型后更容易依托數字化平臺實現效率。


    彭:如果沒有組織模式的轉型和組織能力的再造,要實現數字化轉型升級和業務模式創新,是不可想象的。組織要建立開放式結構;要破界,去中介化,去威權,去中心化;要平臺化+資源共享+精兵作戰;要以客戶為中心去拉通流程、打通職能;要上升平臺賦能能力,下沉一線綜合作戰能力;要激發人的價值創造活力……這些都是組織發展的必然趨勢。許多企業轉型不成功,是因為組織文化與組織結構滯后,組織能力跟不上。所以,企業要進行數字化轉型升級,必須下決心進行組織轉型與能力再造。


    穆:其實,數字化或互聯網企業在組織轉型上怠于行動,甚至走偏,才是我們真正應該擔心的。一方面,它們是業界標桿,很大程度上引領了組織管理的潮流;另一方面,它們的在冊和在線員工眾多,影響了一個龐大群體的幸福感。我最擔心的是,算法無情,降維考慮人性假設和人性需求,讓這一群新生代年輕人無法施展才華,甚至淪為工具人或社畜。


    陳:的確如穆勝所言,數字巨頭企業在引領性和示范效應方面,都具有巨大的影響力。尤其是,對于新生代員工而言,能夠到大廠工作,是很多人的目標。這種就業浪潮也推動了一大批新生代員工快速成長起來,并在數字化產業發展和企業數字化轉型中發揮著非常顯著的作用。如果深入到這些企業中去看,取得這些成效的組織邏輯,正是能夠給員工賦能、授權,并形成和組織成員的價值共生與共享。換句話說,就是滿足人的需求,釋放人的價值。一旦離開這樣的組織邏輯,穆勝擔心的情形就會不可避免。


    03匹配新生代員工的組織模式,應具備哪三個特征?


    最后,請三位老師總結一下,匹配新生代員工的組織模式應該具備哪三個特征?


    陳:過去,組織管理的三個關鍵詞是:命令、管控、人際。而在數字化時代有了三個新的關鍵詞:


    一是賦能。賦能場景的高低不同,呈現出不同的組織管理狀態。賦能場景高的組織呈現好的組織管理特征,強個體涌入組織,優秀者與組織共同成長;賦能場景低的組織呈現拙劣的組織管理特征,優秀者離開,強個體選擇不加盟。


    二是共生。今天,行業領先企業的戰略邏輯發生了根本性變化:從競爭邏輯轉向共生邏輯。領先企業之所以能發展迅速、增長強勁,關鍵是因為其構建了共生價值網絡,與價值伙伴共生、共創、共享價值。


    三是協同。組織管理需要關注數字技術帶來的三個變化:其一,效率不再源于分工,而是源于協同;其二,激勵創新,而非考核績效;其三,需要全新文化,強調互為主體、共創共生。這三個變化背后的邏輯就是協同效率,既要求企業內部打破部門墻,也要求企業外部打開邊界,與更多成員合作。


    匹配新生代員工的組織模式就需要具備同樣的三個特征。


    組織要構建賦能新生代員工的能力,幫助他們快速融入組織并發揮作用。作為數字化時代原住民的新生代員工,對于理解新市場、新消費行為,以及運用新技術有著天然的優勢,通過賦能可以讓他們發揮這些優勢,并促進組織獲得成長。


    組織與新生代員工共生,包括價值共生、目標共生與成長共生,形成強個體與組織平臺的協同共創。


    在與新生代員工的關系中,協同可以轉換為開放。組織打開內外邊界,給新生代員工提供多元的成長路徑,同時形成彼此為成長負責的組織文化,一方面要求組織有足夠的開放性,另一方面也要求新生代員工有明確的責任感,以及對企業價值的認同。如果沒有價值觀的一致性,前面所談的組織模式也就不成立。



    穆:這類組織模式應該是這樣一種狀態:一是組織結構能夠讓合適的員工出現在合適的位置,讓他們有機會干;二是激勵機制能夠精準量化員工價值,讓他們有意愿干;三是賦能機制能夠為員工提供支持,讓他們有能力干。


    當然,這些是對組織模式構成要素的設想,是“形”。如果說特征,就應該是“神”,我總結為“AFB模型”:


    一是敏捷(Agile)。這類組織有迅速感知信息的能力,有感知才有行動。


    二是柔性(Flexible)。這類組織有顆?;凵⒌哪芰?,以個體為單位進行聚散,甚至以個人的某項能力為單位進行聚散。


    三是重炮(Big Bang)。這類組織有形成沉淀的能力,有沉淀才能打大仗。


    這三大特征貫穿了組織結構、激勵機制和賦能機制。例如,敏捷要求在組織結構上能夠感知市場的需求,在激勵機制上能夠感知價值的創造,在賦能機制上能夠感知知識的分布。


    彭:我還是堅持這樣一個觀點——沒有所謂適應新生代員工的組織模式,只有適應數字化與產業互聯網時代的新組織模式。這種組織模式的基本特點很難用三個詞概括,我將它歸結為48個字:生態布局、網狀結構;數字驅動、平臺管理;責任下沉、權力下放;領導賦能、自動協同;獨立核算、分布經營;共識共擔、共創共享。 ??


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