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  • 遍析KPI到OKR的績效管理模式,敏捷才是關鍵!

    2016-06-1628058

    引言:本文簡單回顧了績效管理理論的發展史,剖析了企業績效管理成熟度三個階段的內涵,并嘗試解釋了各種模式對于企業的要求……北森相信,回歸問題本質、了解各種模式的內涵,才能找到適合你的那味藥。

     

    微軟262億收購Linkedin的消息昨天刷遍朋友圈,而作為人才管理的專業研究者,北森關心的不是這個收購標的有多大,而是后期整合的難度有多大。微軟CEO說:要求繼續留任的Jeff要思考以什么樣的關鍵指標衡量整合后的領英的績效。這不免讓人感嘆,績效管理從某種意義上講就是企業管理的核心。也因此,績效管理的問題加牽動每位和管理者的神經。


    又到半年度績效評估時,各種關于績效的討論和吐槽也再度熱了起來。北森官微昨天也順勢推出了一個迷你測試“你企業的績效到底病得多重?”


    從投票的結果來看,關于目標的分解、員工參與不積極、通過績效管理員工績效并沒有提升,成了大家吐槽多的績效難題。


    績效管理系統


    以上的這些問題都似曾相識!不得不說,績效管理是個“古老”的難題!難就難在,盡管在過去的20多年間,工具方法在不斷變化,很多企業也在樂此不疲地追逐新的工具,多年前的老問題很多如今依然存在……到底為什么會這樣?


    其實如果大家仔細研究績效管理理論和工具的發展史會發現,如今我們極力在實踐中改善的過程溝通、快速反饋、挑戰性目標以及績效結果的合理運用,這些都不是新概念,至少從目標管理理論出現的時候這些理念就已經都有了。但現實是殘酷的,從理論到實踐的完美落地總有著太多鴻溝:企業文化、管理能力、外部環境、員工價值觀的變化等都會帶來挑戰。

       

    當已有的理論和工具在實踐中出現問題的時候,就會有針對那些特定問題的創新,比如BSC就針對MBO在實踐中,人們往往聚焦于財務目標的問題,提出了要從四個維度平衡設置目標的主張,而一個領域的理論和方法論正是在這種推動力的作用下得以持續進化。


    如果我們在運用這些方法和工具的時候忽略它們出現的背景、適用范圍,往往容易在應用中斷章取義,繼續重復“前人”遭遇的問題。正如“那本羊脂球“在《華為竟不顧臉面自曝內部“黑幕”,系統性公開反省十大內耗難題》一文中所描述的,華為的績效管理過于考核導向,但“雖然兩年前把考核從三個月一次改成了六個月一次,還是沒學到別人的精髓。六個月一次不是僅僅為了拉長周期,還希望能借此弱化過密的考核,強化大家對全局的關注?!?/span>

     

    所以,我們在尋求自己企業的績效管理變革之路的時候,或許該重新審視一下績效管理理論的源起及發展史,追溯一下績效管理的本質了。只有透過表象抓住本質,才能有效地讓工具與方法為我所用,為自己企業的績效管理開出契合的藥方。


    1、透過發展簡史看績效管理的本質:員工持續成長+企業目標達成


    從淵源上看,現代企業績效管理與績效評估是一脈相承的,前者是在后者進化的基礎上逐漸發展起來的。至二十世紀90年代早期,績效管理逐步成為一個被廣泛認可的人力資源的管理過程。


    績效管理受目標管理思想的影響很大,因此,本文我們將主要以目標管理理論的誕生為源頭來回顧幾個關鍵概念和模型對于績效管理發展史的影響。


    (1)MBO(目標管理)


    管理大師彼得·德魯克(Peter F.Drucker)于1954年在其名著《管理實踐》中先提出“目標管理”(MBO,Management By Objectives),認為在目標明確的條件下,人們能夠對自己負責它與傳統管理方式相比有鮮明的特點:(1)員工參與管理(2)以自我管理為中心(3)強調自我評價(4)重視成果。MBO理論涵蓋的目標制定、過程監控、評價反饋、結果運用正是現代績效管理全流程的基礎。

     

    (2)平衡記分卡


    《哈佛商業評論》謂之“過去75年來具有影響力的管理工具”之一,由美Robert.S.Kaplan&Dvaid .P. Norton 于20世紀90年代提出。BSC將企業的目標歸結為財務、客戶、內部業務管理流程和學習與成長(或創新與提高)四個基本方面,試圖平衡財務與非財務、經營性與非經營性、行動導向與監督性措施間的關系,實現企業整體優,使之保持與環境的動態協調與平衡。因此,BSC在本質上為目標制定與目標分解提供了與企業總體戰略相契合的路徑。

     

    (3)關鍵業績指標


    它源自于Robert S. Kaplan& David P. Norton的“BSC平衡計分卡”體系。是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標,明確各級部門的主要責任,并以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標。KPI體系的目的是以戰略和控制為中心的:公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的,而各職位的關鍵績效指標內容豐富,針對職位而設置,著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性,而且是對可控部分的衡量,這也將有效的控制個人的行為。本質上,KPI是確保企業層面的目標能夠分解落實到每個員工、且能對每個員工的目標完成情況進行明確考核的工具。

     

    (4)(目標與關鍵成果)績效評估


    1999年 Intel公司發明了這種方法,被 John Doerr推廣到Google,后來Oracle,LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來,現在廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。近兩年,很多人開始拿OKR與KPI做比較,甚至有人認為百病纏身的KPI該被OKR取代了。


    但如果追溯本質,我們會發現OKR與KPI的核心區別在于: OKR不是以考核為導向的,而是一個目標牽引工具。它存在的主要目的是時刻提醒所有人,從整個公司的戰略角度看,每個人當前


    重要的任務是什么。為了去除KPI模式下考核結果直接用于獎懲對員工行為產生的強導向作用,OKR模式下的績效管理明確把目標管理中的評估過程和績效評估流程分列開來,從而確保員工愿意挑戰高的目標,因此像Google的績效管理體系實際上是OKR+績效評估的綜合模式。

     

    (5)個人業務承諾


    由IBM提出,與BSC、KPI同屬于以控制論為主的思想流派。年初每個員工要在充分理解公司的業績目標和具體的KPI指標的基礎上和在部門經理的指導下制訂自己的PBC,并列舉出在下一年中為了實現這些業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當于員工與公司簽定了一個一年期的業績合同。個人業務承諾的制訂是一個互動的過程,是通過員工個人與直屬主管和經理不斷的溝通過程中制定的,不是簡單的任務分解和對上級命令的執行。要想在PBC評分上取得好的等級,就必須清晰了解自己部門的業績目標,抓住工作的中心,充分發揮團隊合作優勢,并強調切實執行。

     

    2、總結與點評:目標理論與控制論的交錯演進


    縱觀各種績效管理方法,其實能夠歸結為兩個大流派:

        

    一、以目標管理理論、權變理論、激勵理論為主的思想流派:包括德魯克的MBO和 “OKR+績效評估”


    主導思想:認為在目標明確的條件下,人們能夠對自己負責,進行自我管理和自我激勵,以實現目標為目的。


    主要優勢:這派能夠能好的讓員工釋放主觀能動性,提高績效管理的參與度,如果目標結果與考核能夠不直接關聯,有益于創造開放輕松的環境,激發員工多大膽的創新。同時目標管理的公開和透明,讓員工清楚知道自己的貢獻是如何支持同事、團隊以及公司發展目標的,這有利于提高員工的價值感和歸屬感,也有利于團隊之間、同事之間的相互協同和配合。


    二、以控制論為主的思想流派:BSC、KPI、PBC


    主導思想:認為需要通過管控和利益杠桿驅動員工實現目標。


    主要優勢: 這派的目標是經營管理活動的效率和效果,控制主體是管理層,控制對象是戰略執行過程。員工的工作過程行為是根據一系列經營目標加以衡量的,以過程行為管控讓員工的行為得以糾正。指標可衡量,結果導向,易于評估和操作,評估結果和績效考核強相關。這種方式在復雜、多變的管理情景下,對戰略制導、戰略實現具有較好的控制力。目前很多企業實施的這類績效管理方法部分地體現了它的思想,但并不完善。


    綜上,過去幾十年績效相關的管理思想的“流行“大體上經歷了“目標論——控制論——目標論”的過程,這個趨勢很大程度上得益于外部宏觀環境變化以及社會變遷的推動,比如,在工業化時期,效率、標準至關重要,因此控制論受到廣泛歡迎,而如今面對創新、變化的環境、高度知識化的員工,目標理論似乎加符合管理的預期。但這并不意味著某一思想流派和方法會在某個時間段、或者在所有的企業中完全取代另一個流派。同時不管是哪派,終都脫離不了績效管理的本質: 通過績效管理讓員工持續自我提升,終在實現企業目標的同時,也達成個人成長的目標。


    這意味著對企業而言,關鍵的任務是如何在實踐中透過“亂花迷人眼”的方法和工具,看到并回歸績效管理的本質,根據外部環境的變化趨勢,同時根據自己的企業文化、所處階段,管理成


    熟度不同,選擇適合自己的績效管理變革佳路徑,融合運用“控制論“和”目標理論“的長處來解決每家企業面臨的個性問題。


    3、VUCA時代,績效管理必須敏捷起來


    績效管理的重要性毋庸多言,甚至有人說管理核心的任務就是績效管理。正如以上所分析的,針對當下VUCA時代(Volatility,Uncertainty,Complexity,Ambiguity)的特點,對于企業而言,對外要確保整個組織能夠靈活應對外部環境的變化,對內要確保每個員工的持續成長和潛力開發,終實現員工與企業的共贏才是績效管理體系的正確姿勢。如果非要給這種思想也賦予一個名稱的話,那就是 “敏捷”。


    (1)具體來說,“敏捷”意味著:


    組織層面:VUCA時代企業需要敏捷響應外部變化以及組織發展的需要,快速調整組織戰略目標和個人目標,始終保持員工與企業戰略目標的一致;


    員工層面:通過目標驅動的快速反饋,敏捷輔導,即時激發員工潛能,促進員工快速成長,而不是只做年度的績效面談;


    敏捷績效的目標:人才成功、和企業成功的真正一體共贏。


    “敏捷”的本質是彈性,彈性不是只有變,而是有變有不變,并且“不變”是“變“的基礎和保障。在這其中控制論的思想和目標理論的思想要融合發揮作用,簡言之,企業的目標和方法可能都是不得不變化的(控制論的思想),但不變的是價值觀以及“要時刻對齊并實現目標”的信念(目標理論的思想),“敏捷“抑或說”彈性“就是兼容這樣的變與不變。


    (2)如何讓我們企業的績效管理開始走向“敏捷


    如果將前面回顧的績效相關理論出現的歷史進一步概括,同時結合企業的實踐過程,我們可以總結出績效管理的發展大概經歷了如下的三個階段:分別是考核導向的績效管理(典型的如KPI模式)、過程導向的績效管理(典型的如MBO模式),以及現在風頭正勁的以挑戰性目標為導向的績效管理(典型的如Google的”OKR+績效評估“模式)。


    從階段到第三階段,越來越接近績效管理的本質,且越來越符合“敏捷”的內涵,因此目前,第三個階段我們視為成熟度高的績效管理模式。但遺憾的是,根據北森的調研和洞察,大約仍有三分之一的企業目前還在階段掙扎。很多企業一定會問:我們都體會到了“考核導向”的績效管理模式的挑戰,那么要選擇怎樣的路徑,能夠讓我們的績效管理也敏捷起來呢?


    北森人才管理研究院認為,第二階段和第三階段的績效管理模式都符合“敏捷績效管理”的內涵(具體看下圖),他們的共同點是目標管理成為績效管理體系的核心部分,區別在于績效評估環節是否與目標完成度的評估做分離(因為績效考核的結果往往是和員工的獎懲掛鉤的,因此評估什么和如何評估是個非常重要的選擇)。具體而言,第二階段的績效評估直接評目標實現第三階段的企業則是獨立評估目標完成度(這個評估結果不直接用于后續的獎懲),績效評估環節則另外對個人的綜合貢獻/價值進行評價,而由于目標完成度不直接和后續的個人獎懲掛鉤,這一模式下的企業有可能激勵全員挑戰高的目標。有甚者,如,也有如GE、微軟,為了加充分激勵員工專注于目標的實現,績效評估環節甚至取消了等級設定和評分的方式。


    4、北森敏捷績效管理模式


    敏捷績效管理


    進一步講,從第二階段到第三階段,績效管理體系越來越注重通過評估環節的變革給員工“挑戰目標、實現目標”的意愿松綁!


    第三階段誠然對于企業的文化、管理者成熟度以及員工的成熟度會有非常高的要求。如果您的企業現在尚處于階段,不管是由于外部競爭的緊迫感沒有足夠激烈、還是由于企業內部的成熟度還不是特別理想,先著眼于扭轉“考核導向”的文化,將目標管理思想引入績效管理可能是務實的做法,急于照搬照抄Google的”OKR+績效評估“未見得是明智的選擇,盡管我們認為“OKR+績效評估”或許仍是適合企業的佳實踐方向(注:后續我們也會就什么樣的企業適合使用OKR的模式做一個直播課進行深入的探討,敬請關注)。

     

    5、總結:回歸績效管理的本質,讓績效管理模式的選擇加簡單


    綜上所述,目前處于一個快速變化的大環境中,VUCA時代,企業要建立起敏捷的績效管理體系,就要回歸績效管理的本質,同時從機制上建立組織的“彈性“,而這其中需要把握的關鍵點則是:

    “要內驅力,不要外驅力”是與傳統理念的核心區別;


    “保障目標一致性、促進協作、避免沖突”是關鍵;


    “幫助員工、激勵員工、成就員工”是該做的事;


    “績效管理的本質是實現目標和促進員工成長,而不是考核;


    所謂“法無定法“,所有的管理模式,不管披上了一個什么樣的華麗外衣,終都要服務于管理的目的。而既然績效管理的本質目標是“實現企業目標+實現員工成長“,為了達到這一目的”目標管理+績效評估“已成為業界公認的大勢所趨,而當下市面上各種時髦的績效管理方法尚沒有跳出這一個框架。分析到這個本質,HR同仁們大可不必過于執著于紛繁多樣的工具名稱,關于績效管理體系的選擇,只要從自身的基礎和需要出發,也會變得相對簡單——敏捷就是王道!




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