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  • 績效管理常見九大問題及其對策(一)

    2015-06-0912081

    談到推行績效管理工作,很多人都會提到,推行績效管理工作的過程中,會遇到很多阻力,會遇到很多人持反對意見。那么下面,我就將這些問題匯總,并給出本人所理解的問題原因與解決方案。

     

    問題1、各部門支持力度不大或是有抵觸行為。

     

    為什么會這樣呢?,我認為,一個企業或是公司,績效管理工作推行的首要負責人是企業老總或是公司總經理。他是績效管理工作的推動者與支持者。試想,做為一個HR部門的負責人,與其它部門進行績效管理工作的對接與安排,在一個企業文化和諧的公司,他們表現上會配合你的工作,但實際的工作成效并不盡如人意;如果你在一個企業文化較差,內部關系錯綜復雜的公司,那么你在對接與安排的過程中或許是碰一鼻子灰。所以,在績效工作推行的開始,需要企業老總親自掛帥,布置績效管理的推行工作。在這個過程中,HR是一個借力使力的過程。

     

    其次,大部分部門沒有理解績效管理的真正目的。大家認為績效管理就是為了算算績效工資、算算績效獎金,為了考核大家,給他們壓力,讓他們聽話,有甚者會認為這是企業一種變項扣他們工資,減少企業人力成本的方法。前面我們討論過,績效管理的目的與初衷是持續提升個人、部門和組織的績效,終實現員工個人與組織的雙贏。所以,HR在做績效管理工作前,一定要讓大家了解績效管理的真正目的,讓其從思想上改變,從心理上接受。

     

    問題2、各部門將績效管理工作當成是績效考核工作,當成是一種工作任務。

     

    什么是將績效管理工作當成是績效考核工作?就是我前面所說的填填表格,月底或是季度底打打分,多再就是評一個員工的等級。這種情況,勢必讓業務部門認為績效工作無非就是公司給他們的一項工作任務或是負擔。在這種情況下,業務部門又懾于老總的嚴威,他們不得不做這項工作,久而久之,抵觸心理慢慢加強。慢慢的,業務部門在績效這項工作上的心理疲憊與行為慣性,績效管理變成一種任務表格形式。

     

    這種情況的產生,主要基于HR部門基本功課沒有做到位。推行績效管理工作的步,是要強化全員績效管理理念,區分開來績效管理與績效考核,讓全員理解績效管理工作的真正意圖所在,讓業務部門了解績效管理工作會給他們帶來什么樣的幫助,讓員工知道績效管理是為了幫助他進行個人績效提升。

     

    有人說這項工作很難,其實我覺得,難與不難關鍵在于方法。溫水煮青蛙的原理,大家都知道吧,我們用這種原理,或許可以達到預期效果。根據專家的研究發現,21天以上的重復會形成習慣,90天的重復會形成穩定的習慣。所以一個觀念如果被別人或者是自己驗證了21次以上,它一定會變成你的信念。

     

    所以說到這里,該如何做,我想你會懂的。

     

    問題3、績效工作被認為是人力資源部門的工作,和其他部門沒關系。

     

    大部分公司在推行績效管理工作過程中,所有的績效工作全部由HR部門來承擔。包括方案制定、流程制定、表格設計、指標提取、考核標準設定、甚至是目標績效目標的設定等通通由HR部門來負責,而業務部門則只是打打分而已,員工逆來順受的接受考核結果。說到這里,就要談一下績效管理工作中各大主體的權責關系。

     

    績效管理工作中的四大主體分別為企業老總或公司總經理、HR負責人、業務部門直線主管、員工本人。

     

    企業老總或公司總經理是績效管理工作過程中的推動者與支持者。他對績效管理工作的支持力度直接影響了績效管理工作的實施效果。他在績效管理過程中主要做以下工作:實施動員大會發表講話,制造聲勢、審定績效方案、主持績效管理培訓、方案研討會;對副總一級進行績效溝通和績效考核等等。

     

    HR則是績效管理過程中的組織者和咨詢專家或教練,他的工作影響著績效管理過程。其工作細則有:在企業內部宣傳績效管理的理論、方法和技巧;制定績效管理制度和工具表格;組織直線經理與員工進行績效溝通、制定績效績效目標與改進計劃等等。

     

    業務部門直線主管則是績效管理過程中的執行者與反饋者。他們才績效管理過程中參與直接、參與量大的相關人員。其主要工作有:與員工進行績效溝通,制定員工關鍵績效指標、績效輔導、記錄員工績效,考核實施、結果反饋、員工滿意度調查、幫助員工制定績效改進計劃等等。

     

    員工本人則是績效管理工作真正的主人。當績效管理以員工為出發點作績效工作時,才能談管理,否則我們所做的績效工作也只是績效考核而已。員工本人所需要做的有以下幾點:與經理一同制定關鍵績效指標;與經理保持持續的溝通,不斷努力,并超越自己的績效目標;在經理幫助下,分析自己的績效周期表現,并制定績效改進計劃。

     

    當我們明確績效管理各主體的權責關系時,或許我們在做績效管理的基本功課時,就會在這方面側重。在實施績效管理啟動大會時,將績效分工闡述清楚。這里強調一點,在企業實施績效管理啟動大會時,公司所有高管都會參加,HR為了避免后面因工作分工而產生不必要的分歧,需提前與老總溝通,讓其在績效啟動大會上在這一點上側重強調。第二在專業績效管理培訓時,不斷灌輸績效分工思想。也就是前所說的溫水煮青蛙。

     

    問題4、績效管理過程中,負激勵大于正激勵。

     

    在的大部分企業公司中,都會存在這樣一種情況,那就是小老板的思想,以績效工資的方式來控制人力資源成本。換句話說,就是通過考核的方式來降低人力成本支出,如果是這樣的話,那我的建議是這樣的企業根本不適合做績效,他們根本不懂什么是績效管理。如果你真想在績效這一領域有所突破與發展,那么,請你離開這家公司。

     

    負激勵大于正激勵,直接的影響就是導致各部門對績效工作抵觸情緒,進而導致員工工作激情慢慢消退,人心渙散,終結果就是離職率升高,人才不斷流失。

     

    所以,切記,在做績效管理的過程中,不是說不能沒負激勵,而是正負激勵張馳有度,正激勵大于負激勵。但正激勵也不能太高,因為正激勵只是一種保健或是保障作用,換句話說,對于促進績效管理工作,它是必要而非充分因素。

     

    如何評價正負激勵這個度呢?筆者在這里給出一種方法,當然這種方法只是評價正負激勵這個度,其它大手如有妙招,歡迎拍磚。

     

    例如:

     

    1、績效工資基準總額為10680元,績效工資總額上限為13350元,超出實際績效工資基準額的2670元,超出實際績效基準工資的1.8%,在可控范圍內;績效工資總額下限為9612元,比整體實際績效基準工資額少1068元,減少額度為0.7%,波動不大;績效工資中位值為11481元。

     

    2、激勵與約束度分析:①超出額度1.8%大于扣減額度0.7%,激勵度/約束度等于257%;②實行該項績效工資體系后,績效工資中位值11481元大于其績效工資基準總額為10680元。由此說明,實施該項考核方案,激勵作用大于約束作用,對員工工作可產生促進作用;且月度績效工資總額上限與下限總額浮動在4000元以內,波動不大,在薪酬總額可支配范圍內。

     

    筆者這里只是講到本人在測算時的用到的其中的一種方法,但不管何種方法來測算正負激勵度,都需要有數據來衡量。同時,數據也是直觀反應績效事實的依據。

     


     


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