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  • 績效管理趨勢:讓績效管理敏捷,接近績效管理的本質

    2017-06-2011961

    過去績效管理多是自上而下層層目標的分解,由自上而下的績效衡量的驅動,驅動員工實現績效,憑績效結果識別員工和一般、不好的員工,進行薪酬、獎金的分配。


    現在的企業,以團隊為中心,業務團隊敏捷響應市場,制訂目標與公司戰略目標對齊,這個目標由一線快速迭代,而不是從上而下要求執行。不再只是識別員工,而是幫助每一位員工提升績效。還有通過快速的反饋促進員工的學習也是非常關鍵的,有人說當然在工作中學習有效,那工作中學習按照傳統的周期之后做反饋,你有什么不足、怎么改進,這個周期太長太慢了,現在需要快速的,在工作中及時的輔導,通過這樣的反饋促進他快速地成長,這是一個變化。


    績效管理的關鍵目的是提升每一位員工的績效,不僅僅是的員工去激勵,不好的淘汰,如果企業能幫助員工提升績效,無疑企業的收益是大的。那么,我們就來看看到底如何重新定義企業的績效管理!



    1、對齊、透明、挑戰的目標(OKR)


    一起看一下OKR到底是什么。有的人說OKR是一種績效考核方法,其實不是這樣,它根本不是一個績效考核方法。OKR是一種思想,是一種讓公司全員按照一個統一的框架去思考,如何去實現我們的目標,如何保障我們的目標是一致的,大家的勁往一處使,是這樣的一個管理的方法。O就是我想做到什么,想實現什么。KR是如何去實現。



    (1)哪些公司在用OKR?


    我們看到外的、Google、Facebook等都在用,北森、豌豆莢等公司也在用。OKR里有幾個佳實踐,很強調聚焦,聚焦公司的主要目標上,所以有一個數字是3,一般是3到6個目標,一個員工的目標,一個經理的目標,一個季度里聚焦3到6個就行了,不要多。目標下面的KR就是關鍵成果,也不要多,一般3到4個就差不多了。


    還有一個很關鍵的原則是,OKR目標管理是誰來驅動?是由業務團隊驅動,而不是HR驅動,目標管理部分的責任人,驅動力的人是誰呢?是經理本身,你來驅動你的團隊用OKR團體管理的方法來實現業務目標,經理來驅動。這是佳實踐。


    周期,不同企業有不同周期,按照季度是比較適合的,也有的企業按照月度制訂OKR的周期。太長不合適,半年一次或者一年一次這個頻率太長,不合適。目標制訂以后,過程的溝通,這個的佳實現是按照周、雙周,至少按照月度反饋。還有透明與挑戰,后面再說。你的目標要有挑戰性,完成目標的70%就OK了。原來大家說定的目標要百分之百完成,要的是1,不是70%,完不成扣獎金。OKR里面意味著完成70%就OK。



    (2)那么,什么樣的企業適合OKR呢?


    從北森的經驗來看,一家企業要真正發揮OKR模式的價值,需要具備以下幾個基礎:


    ·公開透明,追求創新、協作、快速發展的企業文化;

    ·公司高層的重視,具有持續推動OKR的決心;

    ·關注員工成長發展,有較強的教練技術的一線經理;

    ·有責任心,有自我實現意愿,自我管理意識的員工。


    ,OKR要對全公司透明,每個人都可以查看任何一個人的OKR,這需要非常開放的企業文化才能夠支撐。此外,OKR要求經理與員工之間要頻繁有效地溝通反饋,經理多的擔任教練的角色,對員工進行輔導,coaching多于criticism;OKR 是弱管控的,于是對員工的自我管理意識要求也很高。所以,在決定推行OKR之前我們要先審視一下企業的文化,企業的管理成熟度,一線經理的領導力,還有企業員工自我管理意識等方面是否準備好?然后根據企業的實際情況,判斷自己的企業是否適合OKR,或者在什么范圍內、或通過什么路徑啟用OKR是合適的。


    2、實時反饋、輔導(coaching)


    第二個趨勢是實時反饋。由上到下評估的績效方式,變成一種以反饋為中心,基于優勢的反饋,快速的反饋,這樣的績效管理模式,正在發生這樣的變化,他強調的是快速反饋,甚至他說以反饋為中心,意味著什么?意味著反饋的價值,真的是績效管理中核心的部分。反饋是什么?你把反饋當成禮物給到員工,其實員工希望成長,如果好的你告訴我,我會持續做的好。我如果做的不好,你告訴我怎么做好,給我一些啟發,我第二次就會做的特別棒。你要積極、正向的反饋,及時的,雙向的,不僅經理給員工,員工也要給經理反饋。



    3、持續跟蹤、定期Review目標


    有這樣一組調查數字,溝通反饋的頻率,越頻繁,商業表現越出色。德勤調查發現"按照季度或者頻繁地進行目標Review的公司,商業表現在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍"。就是這樣一個道理,如果把每月一次變成實時的,這個效果會明顯。



    4、基于貢獻的績效評估


    我們看谷歌的績效評估,谷歌除了季度的OKR管理,還有半年和年度的績效評估。谷歌的員工績效評估結果是怎么產生呢?它是有一個相當嚴謹的過程,員工自我總結,總結你自己做了哪些有價值的事情給公司帶來什么影響,哪些做的很好繼續做,哪些可以做的好。然后要同事反饋,對你在項目上的貢獻,給出客觀反饋。他也可以列舉說如果你那樣做,會貢獻大。然后經理還會結合員工的表現、同事的評價,經理給一個評價打分。后面還有一個校準,校準是為了保證大家按照統一的尺度來看什么是績效,由經理、間接經理一起對員工校準,通過這樣保障經理給員工的打分、等級是相對客觀的。需要強調的是,Google的績效評估是基于員工給組織帶來的整體貢獻和價值的評估,而不是基于預設目標完成度的評估,這是跟KPI的大的差異。



    5、淡化排名與強制分布


    截止到2015年9月,超過51家全球企業轉向無排名的績效管理,Deloitte研究顯示,大約70%的公司正在重新考慮他們的績效管理策略。取消貼標簽,員工聚焦能力提升及業績達成,愿意接受挑戰。


    重新思考績效管理,到底什么是績效管理的本質?績效管理本質是為了考核員工嗎?考核他為了什么?如果考核只是為了獎金,通過這種驅動只能說這是一種手段,這是一種層次的驅動,本質的應該是通過目標牽引員工覺得我喜歡這件事情,并且通過快速反饋激發員工潛能,讓員工成長,實現員工的目標,讓其找到成就感,得到快速進步,從而實現組織目標,這是績效管理的本質。我們要做的是如何讓績效管理敏捷起來,讓他越來越接近績效管理的本質。




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