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  • 對話HRD | 德高中國HRD:HR要學會創造自己的故事

    2020-01-1766

    首期嘉賓介紹:首期節目,我們邀請到了德高中國的HRD Yuki女士,Yuki女士在人力資源行業從業已有20年,并有多年獵頭從業經驗;于2009年加入德高中國任職人力資源總監。

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    由外到內視角與思維的轉變


    Q:在市場競爭異常激烈的情況下,您認為對HR部門來說最大的挑戰是什么?


    Yuki:其實所有HR的工作一定都是基于在一個企業的環境里做的,我們必須要知道我們的企業現在正在面臨著什么樣的問題,之后我們再看HR部門要如何去應對。在如今瞬息萬變的互聯網新時代下,快、復雜和不確定是我們所要面對的主要挑戰。

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    互聯網時代加快了信息的傳遞,企業和產品的生命周期變短了,所以對企業來講我們必須要具備能面對新時代的快速響應能力。


    而在這個新時代下,一個事物會受到比以往更多因素的影響,這就導致其具有很強的復雜性,面對這種復雜形勢,我們更要加強自身系統思考的能力。


    在互聯網時代,最大的顛覆往往來自于跨界。例如現在的美團外賣就顛覆了人們對方便面的需求。面對這種不確定性,我們企業必須要有跨界合作的思維,除了跟其他行業的合作外,也要跟你的競爭對手進行跨界的合作。我們要圍繞客戶需求,結合行業趨勢,去快速響應、系統思考、跨界合作。

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    從六大模塊思維轉成業務思維


    Q:為了應對這些挑戰,德高中國內部是否有一些不一樣的人才發展和管理的策略?有哪些案例可以分享下?


    Yuki:在組織面對這些新的挑戰時,HR也需要自我轉變才能助推組織。德高中國的HR團隊已經將傳統的模塊思維轉為了業務思維,我們通過學習業務、發現機會、自主創新、助力業務、共建學習型組織五個層面使業務思維形成一個完整的閉環。


    ? 了解公司的業務、戰略、戰術

    ? 深入銷售、工廠一線,了解他們在實現目標過程中遇到了哪些挑戰

    ? 提出可以為一線員工提供的支持

    ? 與業務部門合作,各取所長

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    由外到內視角與思維的轉變


    Q:在市場競爭異常激烈的情況下,您認為對HR部門來說最大的挑戰是什么?


    Yuki:其實所有HR的工作一定都是基于在一個企業的環境里做的,我們必須要知道我們的企業現在正在面臨著什么樣的問題,之后我們再看HR部門要如何去應對。在如今瞬息萬變的互聯網新時代下,快、復雜和不確定是我們所要面對的主要挑戰。

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    互聯網時代加快了信息的傳遞,企業和產品的生命周期變短了,所以對企業來講我們必須要具備能面對新時代的快速響應能力。


    而在這個新時代下,一個事物會受到比以往更多因素的影響,這就導致其具有很強的復雜性,面對這種復雜形勢,我們更要加強自身系統思考的能力。


    在互聯網時代,最大的顛覆往往來自于跨界。例如現在的美團外賣就顛覆了人們對方便面的需求。面對這種不確定性,我們企業必須要有跨界合作的思維,除了跟其他行業的合作外,也要跟你的競爭對手進行跨界的合作。我們要圍繞客戶需求,結合行業趨勢,去快速響應、系統思考、跨界合作。

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    從六大模塊思維轉成業務思維


    Q:為了應對這些挑戰,德高中國內部是否有一些不一樣的人才發展和管理的策略?有哪些案例可以分享下?


    Yuki:在組織面對這些新的挑戰時,HR也需要自我轉變才能助推組織。德高中國的HR團隊已經將傳統的模塊思維轉為了業務思維,我們通過學習業務、發現機會、自主創新、助力業務、共建學習型組織五個層面使業務思維形成一個完整的閉環。


    ? 了解公司的業務、戰略、戰術

    ? 深入銷售、工廠一線,了解他們在實現目標過程中遇到了哪些挑戰

    ? 提出可以為一線員工提供的支持

    ? 與業務部門合作,各取所長

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    在內容為王的時代,有了好的內容,再推出系統的激勵新進銷售的學習機制,這個項目就成功滾動起來了。


    而我們的激勵措施也很簡單:學習微課完成考試可以積分,結合他們的業績達成情況,選出優秀的,可以自薦經審批后,提前2個月轉正;同時還會每半年挑選其中的優秀分子,跟我們董事長面對面交流學習,展示自我。


    變身為“產品經理”,走訪、共建、傳播運營


    Q:德高中國目前有6 個分子公司、1 個研發中心、9 家工廠,而且還在不斷的擴大,其地域遍布全國,那么德高中國在HR組織設計、協同體系上都有哪些思考和措施,以確保對業務發展的支撐?


    Yuki:我來德高十年了,我們的工廠、倉庫及銷售分公司越來越多,但我們始終堅持兩個動作。


    ? 第一個是項目管理制。這是我們早些年無意識探索出來的一種模式。公司每年都會根據當年的重點項目成立項目組,這些項目組的成員均是跨部門、跨地域、跨層級組建起來的,我們讓有想法有能力的同事參與到對公司發展有重大貢獻的項目中,既推動了公司的發展,又是在實踐中發展員工的絕佳方式。


    在項目中,負責人既可以向公司要各種資源,還可以安排公司里任何人包括董事長去做事,而被安排的人都會非常的配合。


    例如,HR部門組建的傳承文化的“愛玩”項目、共創新知的“燈塔”項目、針對招對人的“冰鑒”項目、幫助新員工快速上手的“狼圖騰”項目以及幫助員工持久成長的“GROW”項目。
    而每個項目我們都會精心打造,從取名字開始,到明確PO(PROJEC OWNER),項目組組織架構,設立年度目標、月度目標,定期開會討論等,同時還會通過各種方式在各種場合呈現我們階段性的成果在公司內部造勢宣傳。

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    ? 第二個是月度績效面談。通過項目設定共同目標,幫助他們實現目標和成長。而除了月度績效面談外,我們還會運用新的技術來幫我們更好的把項目管理的東西更有效的落地。


    拿針對招對人的“冰鑒”項目來說,在招聘這個模塊,原來我們沒有一個統一的數據平臺,大家都是自己去做自己的?,F在我們用北森的招聘平臺,將所有的數據統一在一個平臺上進行管理,這大大提升了我們的招聘效率,而后期我們還可以拿這些數據去跟業務部門進行溝通,這對我們HR部門來說是一個非常大的幫助。

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    以幫助業務部門解決問題為本質


    Q:人口紅利逐漸消失,企業最難的是招對人,德高中國是如何解決這一難題的?在新人入職后,又是如何讓新人能夠快速上手的?


    Yuki:招對人一直是很多公司的老大難問題,對德高中國也是如此。德高在前年推出優化招聘流程的“冰鑒”項目之前,雖然對每個崗位都有崗位說明書,但并沒有很明確每個崗位的招聘標準,都是各個部門的經理自主決定要什么人,不要什么人,所以說在之前德高并沒有很多正規外企的招人、用人的系統流程,但德高在過去的十年仍保持年復合35%的增長。

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    一方面可能因為行業處于上升期,但更重要的要回歸到德高的企業文化上。


    在具體介紹德高企業文化之前,我想先為大家介紹一本書——《重塑組織》,書中把人類意識進化分為五個階段,用五種不同的顏色來識別,分別是紅色-沖動、琥鉑色-服從、橙色-成就、綠色-多元、青色-進化。

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    書中提到,已經有了極少數組織到達了青色-進化階段,他們所采取的管理理念和形式,顛覆了絕大多數傳統企業,青色-進化組織大都是沒有嚴格的管控流程和懲罰機制,他們基于人性本善的原則來設計組織制度,同時充分的信任和授權給每一位員工,不管是經理還是一線。


    德高的組織管理雖然整體還沒達到青色-進化組織的高度,但在某些管理理念和實操上與書中講的有異曲同工之妙。例如書中講到的項目管理制,就是德高一直堅持的一項制度。


    同時,我們也用自己的親身經歷去驗證了書中其中的一個理念:只要你相信員工,員工就會用熱情和投入來回報你。這可能就是我們能保持多年高速增長重要的原因之一。

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    說回到人才招聘上,雖然我們沒有明確的招人標準,但除了專業性以外,我們非??粗睾蜻x人在結果導向/執行力、自主自發、勤奮這三點上的特質。


    各個部門的一把手,在招人的時候還是會有很大的自主空間,HR雖然會提建議,但決定權卻在用人經理上。招回來的人,我們雖然也有新人培訓和帶教制度,但是在德高這種強文化的公司里,更多是靠適者生存的法則來進行優勝劣汰的。


    而隨著公司這幾年越做越大,我們也開始嘗試建立更可以被復制的招人用人體系,例如我們陸續成立的旨在招對人的“冰鑒”項目、幫助新員工快上手的“狼圖騰”項目和促進員工持續成長的“GROW”項目。

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    獵頭:看別人的故事,HR:創造自己的故事


    Q:您以前是做獵頭的,現在在德高中國做HRD,您覺得二者最大的區別是什么?如果有人在兩者之間猶豫不決的話,您給出的建議是什么呢?


    Yuki:如果用一句話總結兩者的不同就是,做獵頭是在看別人的故事,在企業里是在創造自己的故事。


    獵頭接觸的行業和人群非常的廣泛,但對于其中的學問了解的并不會很深。做獵頭好像是在屋子里通過窗戶看世界,能看到外面的風景很美,但卻無法感受到外面的花兒有多香,感受不到風吹到身上的感受。


    之所以進入企業做HR,就是我很想從房子里走出去,用自己的身體去體驗外面的世界到底是什么樣的。

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    進入德高之后其實給了我很深的感悟:在真實的企業里要復雜有趣的太多了。就我個人而言,我更喜歡在企業里做HR,它夠真實夠踏實。我能和一群人在一個很大的平臺做我想做的事情,達成我們想要的結果,而在這個過程中,永遠都是有新意、有樂趣的,雖然會有迷茫和挫折,但就因是這些復雜而實在的人和環境,才能讓我們獲得極大的成長。

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    在獵頭和進入企業做HR的選擇上,我覺得首先還是要先了解自己,要看什么東西能讓自己覺得興奮和開心,看自己的性格和志向是什么。


    獵頭更多的時候是在跟人打交道,你若很享受去結交新朋友,在這個過程中通過與對方的交談而能建立更加深入的關系,或者你覺得幫助別人找到更好的工作機會,從中會獲得成就感在,那獵頭對你來說就是很好的選擇。


    若你對企業管理有興趣,對自己去創造新事物有興趣的話,企業則可給到獵頭公司無法給到的平臺和機遇。

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    比頭銜更重要的是自己是否有成長


    Q:您認為中國HRD的職業發展路徑是怎樣的?可以給當下對職業發展規劃迷茫的HR群體們一些怎樣的忠告呢?


    Yuki:說到職業發展路徑很多人都認為我現在是專員,我要盡快成為一個主管,然后再升到經理,但我個人覺得比頭銜更重要的是自己是否有成長,公司是否因為有我的存在而有所不同。


    其實不管是HR也好,管理者領導者也好,個人認為我們的終極任務只有兩個:創新,培養人。


    我們要不斷地去探索未來,通過一次次的嘗試或試錯,去找到企業持續發展的新動力,在這個過程中,要激勵團隊一起為共同的目標而努力,在實戰中磨練心智和提升能力。


    其中有一點是我自己親身驗證特別有效的實現創新和培養人的方法:在創新的項目中,身為領導者一定要自己親手去做某些細節工作,不能一味的只做所謂的“規劃”,當自己很好的去了解了這個創新的過程后,就懂得如何把這些東西傳授給團隊,讓團隊成長。

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    說到HR職業發展,我不會告訴大家怎樣做崗位競爭,而是想告訴大家怎樣做好一個HR。


    ??做文化的傳承人,要以身作則的踐行公司的價值觀,為其他員工樹立榜樣;

    ? 在競爭激烈的互聯網時代下,我們要努力成為終身學習者,用自己對學習和分享的熱情去影響和帶動更多人跟我們一起成長;


    ? 培養用戶思維,通過持續學習業務知識,再結合我們自身的HR專業能力來提供有價值的服務,為內部客戶賦能;


    ? 最重要、貫穿始終的是要發自內心的去關心員工,關心他們是否健康,是否工作的開心,當他們遇到困難時,我們先要力所能及的去提供幫助。


    與其說我們考慮自己的職業發展路徑,到不如說是我們看看有沒有影響到別人,如果你影響了這家公司的員工,那你一定會有一個很好的職業發展。


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