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  • 7500字詳解:疫情下,人力資源如何變革?

    2020-02-13566

    以下內容整理自北森免費公益系列直播第五期《疫情下的人力資源變革》,直播嘉賓:國內著名流程型組織變革專家 蔣偉良博士,內容分為兩部分:


    1.疫情下的人力資源變革(9條具體措施詳細分析)

    2.HR最關心的9個問題解答


    全文共7500字,閱讀時間大約15分鐘,全程高能,請找一個安靜的空間細細閱讀。


    感謝北森和各位同學給我這次機會來給大家分享疫情期間的人力資源變革的思考。


    我是武漢大學博士畢業的,雖然我是四川人,但是對武漢和湖北有很深的感情,在開始今天的話題前,我想要給戰斗在一線的醫護工作者們致敬,在這個危難的時刻他們是最可愛的人。

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    最近的兩個新聞,相信大家都看到了,一個是餐飲龍頭企業西貝提到現金流只夠支撐三個月,另一個是新潮傳媒裁員的消息。確實企業現在面臨的挑戰很大,其實新潮傳媒這兩年一直在做變革,疫情的到來使得原本還在猶豫變革的企業們都下了決心,因為,此時不變革,就很有可能活不下去。


    不管是西貝還是新潮,我認為他們都能夠活下來,都能夠成為時代性的企業。我們要認識到今天我們遇到的困難,某種意義上都不算困難,因為未來的困難一定比今天多。

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    下雪的時候不是最冷的,雪化的時候才是最冷的。

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    但是這個時代每一個偉大的組織都是經歷過巨大挑戰和危機才獲得了成功。雖然我們厭惡危機,但是危機其實是一塊試金石,它能暴露出企業存在的所有問題。


    出現危機后,企業需要捫心自問,企業不變革是否還能活下去?當每個行業只有三家企業能活下去的時候,我們企業能做到嗎?


    丘吉爾有一句名言:不要浪費一次危機。


    金融危機爆發的第二年,我在一次活動上問人力資源的朋友:此刻是4月份了,你們做好了今年的人力資源規劃嗎?


    100個人中舉手的只有三個人。


    他們表示不知道如何做危機時刻的人力資源規劃,他們認為招聘工作停了,培訓工作停了,這兩項工作老板不給預算了,我們還做什么呢?


    別的工作也不知道怎么做,裁員嗎,裁員這個事情太難了,也不想做。所以在危機的時候,人力資源工作就好像沒什么可做的了。


    似乎人力資源工作是靠預算支撐,所以我認為相當一部分人力資源的同事們其實是沒有做好準備的。


    這一次,危機又來了,我們還要浪費嗎?


    不,這恰恰是人力資源工作者大顯身手的良機。


    面臨危機,老板此時是比較恐懼和擔心的,組織本身的問題也會徹底暴露,此時人力資源工作者要拿出必勝的狀態和決心去主動申請推動公司的變革,讓企業通過系統性的再造和變革能夠好好活下去。


    這個時候輪到人力資源工作者站上舞臺,展現光芒。


    疫情下的人力資源變革


    戰前動員,從一封信開始。


    我建議人力資源的工作首先要從一封信開始。


    領導力的重要特征就是發出聲音,但是并不一定每個領導者都有演講能力。我希望HR能夠寫這封信,用你的筆觸、思考來給我們的客戶和員工寫一封信。


    這封信我希望能夠寫出信心,寫出方向,寫出措施。尤其讓員工能夠感到吃了定心丸:公司是有未來的,但是這個未來我們是創造出來的,而不是等來的。


    建立疫情危機應對領導小組。


    越是在艱難的時候我們越要強調組織保障,要用系統性、全局性的組織,來進行統一領導,強力推進。


    這個領導小組人力資源工作者是重要成員,要和老板一起,拿出一系列的強力的措施,來推進公司的戰略管理,推進公司的執行落地。


    尤其是剛剛開年,整個公司的戰略,可能需要做一些應急調整和變化,需要盡快落地。如果公司的戰略和人力資源規劃沒有做的話,最好能在2月底前完成。


    所以戰略的制定,戰略中人力資源規劃的推動,戰略如何聚焦在公司今年疫情環境下的重點市場、重點業務,人力資源各項工作如何變革等,都能夠以危機應對領導小組的名義,拿出具體的措施和政策出來,來系統性地推進。


    而人力資源工作負責人,此時不要僅僅從人力資源角度來看待問題,而需要從公司的角度、戰略的角度、全局的角度來思考公司如何發展的問題。


    盡快部署一系列涉及員工安全、防護,和心理干預的措施。


    舉個例子,昨天我和我的客戶溝通,他就很高興,因為人力資源總監做了很多工作,確保公司能夠按時復工。這個時候,就體現出了人力資源工作者的價值。


    (文章末尾有《安心手冊》下載鏈接)


    推動公司的現金流管理。


    要減少一切不必要的行政開支,控制管理成本。現金流要保障沒有收入的情況下能夠堅持六個月。


    如果做不到,那就要堅決采取強有力的措施。實際上就算沒有這場疫情,2020年也一定是一個深化改革年,企業一定要找到奮斗者。通過考核“1441”“271”(績效分布)這些部署對人員進行必要的調整。


    很多費用,也需要嚴格控制。我們要相信少花錢,照樣能辦事。包括高級干部是不是采用臨時降薪的手段和方法,當然不是單純為了省錢,而是體現一種價值觀,就是高級干部能夠在危難的時刻和公司同甘苦共命運,共存亡。


    所以人力資源要推動公司進行前方位的現金流和成本管理。同時要鼓勵員工們參與到這個過程,好多公司涉及到大量浪費,資源耗散,管理冗余,正好通過這次機會好好改一改。


    重塑價值觀、提升領導力。


    這是一次價值觀、領導力的考驗,價值觀和領導力這六個字是雙胞胎,太重要了。


    我們可以利用這次機會檢討使命、重塑價值觀、明確愿景,要把精氣神找回來,這個精氣神非常重要,不能仗還沒打,氣就沒了。


    一個組織在越艱難的時候越體現價值觀的真實性。什么是錘煉價值觀的行為呢,犧牲和勝利,我們要敢于為推動這個價值觀作出犧牲。


    領導力的考驗,我們要強調領導力的錘煉過程就是一個經歷熔爐(熔爐這兩個字來自于領導力之父沃倫本尼斯)的過程。這次也是一次領導力水平的試金石,管理者們如何推動公司變革,驅動組織發展,直面現實,根本性的改革現狀,這是重要的時刻。


    我推薦大家讀兩本書,《真北》和《領導者》,這兩本書來自于世界級的管理大師。無數的領導者和領導力錘煉的過程都是經歷熔爐的,同時在這個過程中我們要狠抓干部建設,要抓后備干部的培養,發現干部苗子,敢于去調整不合格的干部。


    人力資源要推動業務變革。


    人力資源負責人們一定要跳出人力資源看業務、跳出人力資源看資源。從戰略的角度、老板的角度、系統的角度,看待公司目前的發展階段,看到困難是暫時的,也看到未來的戰略機會點。


    尤其是要全方位地去推動公司的業務變革,包括公司的產品創新,戰略聚焦,營銷變革,大客戶重點突破,服務體系建設供應鏈保庫存,供應鏈確保柔性,存量客戶的服務,這些都是重點。


    每一個業務的變革之后,比如說重點客戶的突破,是不是疫情來了就沒有客戶了呢,我說不是,客戶還在。所以我們要聚焦大客戶,聚焦重要客戶來實現突破,那就意味著我們的組織隊伍其人員要做部署和調整,不能繼續原有的做法了。

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    包括產品創新,是否能提升產品開發的效率呢?這個時候誰把原子彈造出來誰就是勝利,因此所有的工作和計劃和任務全部都要加速,時間全部要縮短,而不是變長,這是需要我們HR的同事和老板在一起去謀劃、去推動,一旦謀劃會發現關鍵人才是不夠的,愿意做變革的人參與其中的人又不夠了,這都需要HR提供重要的支持和保障。


    要推動公司人力資源的結構性變革。


    2020年是變革年,也是能效年,能力、效率、人效必須因為這場危機而發生根本性的變化。


    我們一定要去碰一些大老虎了,比如說職位問題:公司的職位可不可以整合,金字塔能不能干掉兩層、扁平一點,組織結構能不能優化,業務能不能下沉,尤其是整合職位,要強調員工一專多能,不能像過去條條框框,要堅決打破。


    同時也要推動公司業務下沉,要把更多在總部工作,前臺工作的同事往前臺壓,后臺壓中臺,中臺壓前臺,更多的同事們要去連接客戶,包括人力資源工作者要也去連接客戶,要把我們好的產品和服務連接客戶。


    人力資源管理系統要面對選育用留進行系統性、結構性、結果性的改革而不是過去的縫縫補補。從長遠角度來說我們的人均效能要走向人效,每人年收入150萬、200萬、300萬,這跟華為今天能夠做到人效400萬以上一樣,這才是真正的人力資源的競爭力所在。


    績效管理要強調輕考核,重過程。


    很多同事們已經開始遠程辦公了,遠程辦公是非常強調內驅力的,但是同時更是對管理的考驗。


    在遠程辦公的環境下我們的員工怎么在枯燥的環境中做好日管理,做好會議、計劃,包括干部,要多一點溝通,每日兩次溝通,遠程輔導,這些工作一個都不能少。


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