FREE HD XXXX TUBE,暖暖、免费、高清、日本,强被迫伦姧高潮无码BD,中国帅小伙GAYSEXTUBEVIDEO

  • 如何通過創新驅動,達成培訓體系建設和業績增長?

    2020-02-20177

    疫情當下,很多企業尤其是中小企業的現金流出現了問題,而這些問題,不是因為疫情才出現,疫情只是加速了它的暴露和凸顯。


    企業的生存和發展,需要解決很多問題:比如說資金的問題的解決,營商環境的進一步改善,組織體系的問題,資源的問題。在這個過程中很關鍵的因素就是人才,以及人才的培養和發展。


    改革開放幾十年來,經濟高速增長,但是粗放型的增長模式已經乏力。接下來整個國家的經濟發展必然需要由高速增長轉向高質量的發展。


    國務院發展研究中心提出來的要做高質量的發展其實就是意味著我們要技術的進步,結構的升級,資源的配置優化,管理的提升,發展的創新等等。


    人才的發展,它成為我們接下來經濟發展的很重要的杠桿和驅動力。中國中小企業協會的執行會長張會長在2019年的時候也提出來說“企業的發展從高速增長轉到高質量發展”,其中有一個很重要的驅動方式和驅動的手段就是實施人才驅動戰略。


    人才驅動戰略這個不僅僅是宏觀層面,今天我想跟大家分享的其實不僅僅從宏觀層面進大家講政策講口號,我們還是要落實到企業,如果說企業的發展要真正的達成人才驅動,其實很重要的是這兩大方面。

    • 第一是我們在企業里從培訓到人才發展,到人才管理,我們的目標重心是什么。


    • 第二是企業里做培訓,不管是疫情當下還是疫情結束之后我們培訓的方式,我們的方向會是什么,這是另外一個維度。


    企業培訓的終極目標:業績增長

    如果說我們要做業績改善和提升,我建議關注兩個重點:


    1.動手做人才培養工作之前,需要進行人才價值鏈的梳理。


    那么怎樣做人才價值鏈的梳理呢?


    首先確定企業做人才培養的終極期望是什么,一般來說企業的目標不外乎是這三個:戰略落地,企業文化的傳承,推動組織的變革。


    要達到這些目標需要有一些結果證明,而這些產出成果一般來說體現為三大方面的指標:


    企業文化的指標,比如說員工的敬業度,文化凝聚力是否提升等;

    人力資源的指標,比如說人才的成才率,培養的周期等等;

    業務結構指標,比如說銷售提升,成本的降低,客戶滿意度的提升等等。

    ?

    通過這些指標結果進行反推,就會很清晰地知道企業人才發展的聚焦點應該在什么地方。

    ?

    2. 具備業績改善的操作的方法和技術。


    現在業績改善已經到了3.0的時代,也就是說不僅僅是純技術層面,而是要從戰略的層面,從組織的層面做業績的改善。


    業績改善的過程當中,要從組織的戰略去識別業績提升的機會點是在哪里。還需要搞清楚我們的實際狀況和戰略目標之間差距在哪里,以及導致這個差距的根本原因是什么,尤其是要去找它的根本原因,才能找到可操作可落地的績效改善的方法,提出解決方案。


    而要做到這一點,其實是需要培訓管理者,使他們具備業績改善的相關的能力,我們經過很多年的理論研究和實踐落地驗證,企業做業績改善既要有戰略思考,業務敏銳度這種左腦所擅長的理性的思維能力,同時也要有建立業務合作伙伴這些能力,要具有相應的領導力。

    ?

    企業發展的隱性曲線:創新

    ?

    業績增長通常大家都很容易去理解,業績增長,業績提升,我們的戰略目標的達成。其實還有一個是隱藏的暗線,這個暗線往往非常重要,而又被我們忽略和忽視的,這個暗線是什么呢?創新驅動。

    ?

    無論你是負責企業的培訓板塊,還是企業經營管理者,我希望今天的分享能帶給你一個新的認知視角:企業培訓的終極目標是提升業績,但不僅僅是提升業績,還有一個重要的部分是如何用創新的思維,創新的方法和驅動,去解決業務存在的問題。


    創新是企業業績增長、甚至整個國家的戰略落地非常重要的內在驅動力。據達沃斯的全球競爭力調研的數據看,關于中國跟東亞和太平洋地區的比較,我們最弱的短版是我們的創新能力。

    ?

    企業目標面臨的創新瓶頸包含以下幾個方面:方向不清、組織失能、運營乏力、產品爆冷、文化缺失、融資受阻等。要解決這些問題還需要世界級的創新方法論,比如《創新者的基因》《創新者的解答》《創新者的窘境》《創新者的方法》等,才能真正實現商業模式創新、戰略轉型創新、組織創新、產品創新、業務運營創新等。


    企業培訓的過程目標:體系建設


    假如我們知道了企業最終目標是業績增長,那么一定要有相應的過程性的培訓目標,而過程性的培訓目標在這里我把它歸納為培訓體系的建設,培訓體系的建設不是說先花一兩個月的時間去把體系建設起來再去做,培訓建設本身就是培訓工作完成的一個過程。

    ?

    企業的培訓體系建設應該關注以下三部分:定標、鑄基、達標。


    這三部分其實是有先后順序的,而且是螺旋式上升的邏輯關系。

    ?

    1.定標:企業做人才發展的整體目標需要基于企業的組織戰略、業務結果目標,同時還要兼顧公司短期、中期、長期的戰略目標。所以一般來說在企業里定標,需要解讀你們企業的組織戰略:


    達成企業戰略目標的話,需要的人才數量、質量(人才水平)、結構。

    崗位各層級、各梯隊、各類別勝任力的標準,還要進行盤點,到底有沒有缺口,缺口在哪里。

    有了這樣的標準就能夠指引你的企業的人才培養的體系。

    ?

    2.鑄基:簡單來說我們把它叫做兩支隊伍,三個體系,這里的兩支隊伍三個體系可以簡單的理解為:


    地基是兩支隊伍,一個是加強培訓管理者隊伍的培養和建設,另外就是講師隊伍的打造。

    ?

    現在很多企業最大的瓶頸和問題不是說缺方法和技術,而是缺一支真正懂得怎么去把企業的培訓做好、做科學、做有效的培訓管理者的隊伍。還有一個瓶頸是如何打造一支講師隊伍,首先我們給他賦能,讓他們既懂業務,同時又能快速的去適應業務問題的需要,去對相關的人員和團隊進行賦能。

    ?

    三個體系是指:內容資源體系建設、培訓運營體系建設、培訓質量管理和評估體系的建設。

    ?

    內容資源體系建設是指我們要關注培訓的內容,內容的創造,以前很多企業培訓的內容是從外部采購,但隨著企業不斷的發展,競爭壓力的加劇,很多外部采購的培訓資源不足以支持企業的發展,此時如何產出適合公司本身的內容就顯得尤為重要。另外就是我們的培訓運營以及質量效果評估。


    3.達標:鑄基如果做好了,培訓體系搭建起來才能達到最后一個叫做“人才培養的達標”,達到什么樣的標準就是我們定的標準,就是最前面的“定標”中包含的人才的數量、質量和結構。

    ?

    以上培訓體系的建設需要專業的團隊慢慢打造,而此時負責培訓工作的管理者的領導力水平就十分重要了。

    ?

    我們梳理出來了中國培訓管理者的核心勝任力力模型,發現他們最核心的專業能力是要懂得教學設計,要懂得效果評價,懂得績效改進,還有一個很重要的是要具備變革創新的能力。

    1.png

    如何檢驗培訓管理者的已經掌握核心勝任力呢?


    可以通過安迪曼方法論檢驗,橙色的框是工作場所,藍框代表的是學習場所。

    2.png

    工作場所體現的是業務和績效問題,怎么識別?當出現這些問題時,培訓是否能解決?只有能力、知識、技能不足導致的業務和戰略目標的未實現,才能通過培訓解決。有時候業績問題并不是能力不足導致的,這時候如果一味通過培訓的方法解決,只會南轅北轍,浪費培訓資源。

    ?

    假如說確定是培訓能解決的問題,就要進入到藍框,學習場所?;谀芰Φ奶嵘?,我們需要建立企業所需要的課程體系,學習地圖,針對我們的關鍵梯隊的人才去設計相應的關鍵的人才培養項目,開發內容,培養我們的內訓師隊伍、導師隊伍,科學評價效果,同時確保培訓能夠真正落地,最終支持到業績的改善和整個組織戰略的落地。

    大家可以對照以上內容去看企業培訓工作到底在哪些方面需要進一步加強,從而幫助大家聚焦2020年的人才培養工作應該將重心放在哪里。


    企業培訓的方式導向:Q2Q混合式

    通過調研數據,我們發現30%的培訓管理者說在疫情當下和疫情結束的這一段時間里,至少是在6月份之前企業的整個重心都是在抓業務,所以培訓這塊會暫緩或者是擱置。也有27%左右的企業他們認為培訓還是會開展,但是主要是圍繞著剛需的培訓。41.8%的企業目前持觀望的態度。


    很多企業已經看到了線上培訓一定會納入2020年培訓工作日程中:67.6%的企業會進一步加強在線微課學習,19.3%會加強在線直播,在線的微課和在線的直播還不太一樣,各有優勢點;只有6.2%的企業認為要進一步加強在線輔導代教,現在大家看到的這個比例雖然是很低,但是其實從我們十幾年的趨勢的研判來說這個比例低只是現在企業的培訓方沒有意識到這又是一個新的趨勢。


    十年前有不少咨詢公司就在提供遠程的在線的輔導和代教,這是未來的一個必然的趨勢,只是說在中國的企業不見得2020年大家就會重點去關注。但是我想分享給大家這是一個趨勢。


    另外一個關于學習資源的獲取方式,有41.5%的培訓管理者認為會在外部去采購線上的學習資源,比如說線上的微課。


    22.5%的企業會在疫情之后賦能給內訓師,教內訓師怎么樣去開發企業所需要的微課和線上的學習資源。


    另外33%左右的企業表示現在還沒打算外部采購,也沒打算內部開發,會先盤點資源。


    關于線上學習的載體形式,71.3%的企業認為在線微課是主要的形式,除了這個大家不要忽略了還會有另外的幾種形式:案例、線上考試等。


    還有一種形式:模板表單,雖然說比例非常低,只有6.2%。但是從我跟崔博士這么多年的國內的全球的培訓研究和在國內這十年的培訓的實踐和落地來看,后續企業線上的智能化的工具模板表單的開發和應用在人才培養的過程中將是很重要的一個載體和抓手,所以這也是帶給大家的一個啟發和建議。


    數字化學習時代的三大焦點:IT、ID、IP


    現在數字化時代已經來了,學習的數字化時代同時也來了,我們怎么去適應,甚至是引領這個潮流呢?在數字化學習時代,從企業組織層面到業務團隊,作為培訓管理者來說,主要是關注IT、IP和ID三大方面。


    IT:自助服務系統

    微課開發軟件/工具

    智能化測評/評估

    在線學習管理

    ?

    IP:知識管理

    組織經驗提煉與萃取

    學習內容分享與傳播

    知識沉淀與再利用

    ?

    ID:績效支持?

    電子績效支持(EPSS)

    實時反饋與分析診斷

    隨需而變的學習(ondemandlearning)


    我剛才提到學習要變得隨時隨地,所謂的隨時隨地最簡單樸實的一個定義,這也是我們在去年的行業研究的一個結論。也就是說不管是企業的培訓方還是企業的業務方,他們認為隨需而變的學習就是任何人在任何時間任何地點都能獲取到他所需要的任何內容,而且還能夠達到他想要的學習效果。

    ?

    通過分析研究,我們發現企業從組織的層面、管理層角度來說,他們支持和擁抱隨需而變的學習,也就是說他們愿意投入資源,愿意做這樣的嘗試,這是好消息。但是很嚴峻的情況是,支持隨需而變的路途任重道遠,最大的瓶頸是目前企業的培訓管理者從經驗到專業能力上都嚴重不足,不知道怎么樣有效的支持隨需而變的學習。


    最后再和大家簡單總結一下我的分享,主要就是這三個方面,兩大培訓的工作中心,終極目標是業績增長,過程目標是加強培訓體系的建設,尤其是兩支隊伍,三個體系。方法是要逐漸的去進行線上線上混合式學習,能不能夠達到企業地戰略目標落地所需要的人才的培養,員工的培訓,既要講專業,既要講方法,同時還要講毅力,我們要沉著應對,堅持不懈,才能幫助我們真正能夠達成我們自己的目標,也達成我們企業的目標。


    Q&A?

    如何保證更多培訓資源的引入,又能降低人力成本呢?

    ?

    我不確定您提的這個問題是指培訓資源的創造還是純粹的從外部資源的引入,因為這兩個點是不太一樣的。因為內容資源的創造包含純粹的傳統的從外部采購,還有一個很重要的方式是從內部開發。


    其實從這幾年整個中國的培訓的發展趨勢來說,越來越多的企業去關注它的企業的內部的培訓資源的創造,也就是說它可能賦能內訓師隊伍去做內部的課件的開發,案例的開發,以及工具的代教、輔導的學習資源的開發。


    假如您剛才講到的是內容資源的引入既低成本同時又能夠高質量,能夠更好的匹配企業的需要的話,我建議還是要從內部去考慮,內部去考慮你可能會覺得有一點麻煩是它比較慢,因為它不如采購來的快。但是從內部,你賦能內訓師、賦能管理者做這個事情能夠更好的解決問題。


    從外部進入資源,我給大家的建議是不要僅僅局限于從外部的培訓咨詢公司去引入,我建議還有另外的兩個方式,一個是學校,因為有的學校他能夠有非常不錯的資源,還有一個方式大家是容易忽略的方式和渠道就是同行甲方。


    做行業研究的時候,我發現中國存在兩堵墻,其中一堵墻就是學校資源和企業培訓資源的一堵墻。還有一堵墻就是企業和企業之間的培訓資源沒有相互的借鑒和整合,所以我建議大家把這兩堵墻打破。

    ???

    哪些培訓您覺得是線上無法替代的?


    回到本質上來說其實不管技術如何發達,如何方便,線上培訓是沒有辦法替代線上培訓的。


    為什么呢?因為線下培訓對技能性的培養,能夠起到線上不可替代的作用。


    我在前面的分享其實跟大家有講過,培訓能解決的問題是能力的問題,只有能力相關的問題用培訓的方式是最好的方式。而能力包含哪些方面呢,其實就是我們通常所說的“KSA”,知識、技能和態度。線上的培訓比較擅長針對應知應會的,就是我們所說的知識性內容可以放到線上也最好是放到線上,因為這樣能夠節約大量的培訓資源。


    對于技能性的培訓的方向和側重點,最好是放在線下,你在線上可以講技能操作的方法、流程、標準,但是真正的操作、演練還是要回到線下,但是線上線下相結合的好處是可以節省很多線下的時間。


    企業大學的必要性,實用性與性價比高嗎?與企業規模大小怎么匹配?


    我做了差不多20年的人才發展工作了,我自己的體會是我們要在企業里把企業的培訓工作、人才發展工作做好的話,還需要回歸本質,回歸人才發展的初心。


    我的意思是其實在一個企業關鍵的是做的這些培訓是不是每一項工作都是直接間接的能夠支撐到你企業的組織發展的目標和要求。然后才能判斷你的培訓工作是否有價值。


    如果你的企業發展到一定的程度,可以有企業大學,假如沒到那個程度,或者是即便到了那個程度也不必非得要有企業大學,你仍然可以把它叫做培訓部,叫培訓中心,這個不妨礙培訓工作。


    如果說你真的要去建企業大學,其實跟你在運轉你的培訓中心的時候要造的地基其實是一樣的邏輯,最關鍵核心的就是“兩支隊伍三個體系”的打造。


    展開箭頭

    免費預約

    免費預約demo
    關閉
  • FREE HD XXXX TUBE,暖暖、免费、高清、日本,强被迫伦姧高潮无码BD,中国帅小伙GAYSEXTUBEVIDEO