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  • 人才盤點成功的三大核心因素

    2020-12-171672

    結合對企業實踐的持續觀察和各項調研、訪談結果,人才盤點項目獲得成功的核心因素可以總結為以下三個方面:人員的積極卷入,流程的規范實施,文化的逐步建立。


    一、人員的積極卷入


    HR作為人才盤點工作的主要宣貫者、推動者和監督者,在推行盤點時需把握三個核心:?

    ? 打造客觀公正的氛圍,做出公正客觀的評價;

    ? 統一企業人才觀和人才語言,更全面地看待人才,打破“論資排輩”和“地方保護主義”;

    ? 賦能管理者,有效傳遞人才盤點不是一項任務,而是基于企業人才管理理念的一項支撐組織戰略的重要手段和方法。

    首先,業務部門需要積極卷入。在統一人才觀和人才語言上,HR需要與業務部門共建人才標準,回答“如何定義我們的人才?”,“高潛人才需要具備哪些能力要求?”,“如何表現才算契合公司的文化理念?”等問題。所有這些問題,HR部門都需要與業務部門充分溝通,達成一致。為了進一步贏得業務部門的配合,HR需要在盤點的多項流程中卷入業務部門:在盤點的準備階段,給業務部門做好宣貫;在盤點的初期,同業務部門共同制定人才盤點標準、實施計劃等;在執行過程中,按照既定流程協調被盤點人員積極參與盤點和結果校準討論;在盤點的后期,還需要賦能業務部門的管理者相關技術,共同推動人才盤點結果的落地。

    其次,企業高管需要積極卷入。此次調研數據顯示,39%的企業認為“企業老板發起人才盤點項目”是盤點項目成功的重要保障。從參與度影響的角度看,企業高層能夠“自上而下”推動項目,可以保證項目的順利進行。但如果公司的高管對盤點項目的態度不夠積極,那么其他管理者也會認為項目無關緊要,因而不重視。在項目啟動前,高管還可以從“員工發展”的視角,在企業內部進行項目價值的宣導,提高員工的重視度,也為后續員工積極參與項目提供基礎。從人才共識角度看,企業高層的積極卷入能幫助整個人才盤點項目更高效地產出人才共識。在項目啟動前,項目負責人應與高管深度溝通,明確企業戰略下的人才需求,宣貫人才盤點為企業帶來的價值,就人才盤點目標達成一致共識。從結果可控角度看,企業高管在項目前期充分的卷入和參與,能讓他們對項目價值的理解更充分,對盤點結果的期待更合理,這也將保證人才盤點結果的接納度更高,后續落地項目實施更為順利。


    二、流程的規范實施


    1、明晰業務策略,確定人才需求

    戰略決定組織,組織決定人才。

    人才盤點的首要價值是支持組織戰略,通過梳理人才缺口,為戰略任務配置合適的人力資源,解決關鍵崗位人員繼任問題,來支撐戰略目標實現。在20世紀90年代初,IBM經歷著從傳統硬件制造向咨詢業務轉型的階段,原有業務下管理者更強調命令控制、監控結果,關注流程,管理者行為是被動的“如果我不知道,我就不會做”,而新型咨詢業務則要求管理者從組織的層面思考問題,要善于激勵團隊,關注外部市場,行動更加主動,意識到“如果我不去做,我就不會成功”?;谶@樣的戰略思考,IBM提出了新的領導力素質模型:致力于成功(focus to win)、動員執行(mobilize to execute)、持續推動(sustain?momentum),通過素質模型,明確了人才需求,并統一了管理者的思想和行為,為IBM第一次轉型奠定了基礎。

    一家傳統服飾制造企業,伴隨電商平臺的崛起,這家企業也開始探索自己的互聯網化轉型之路,嘗試定位新市場,開拓新機會。在核心部門吸引力下滑,優秀人才嚴重流失的情況下,企業開始重新梳理自己的用人需求,聚焦關鍵人才進行盤點,期待實現每年為組織提供足夠候選人的同時,保持原有體系的運營和發展。因此,HR部門將人才盤點流程的第一步設定為“以終為始”,從戰略出發確定人才需求,去探索和思考“企業未來3-5年的戰略是什么?”,“為支撐此戰略我們的人才數量、結構需求是什么?”,“當前是否存在人才差距,如何縮小差距?”等問題。

    2、聚焦盤點人群,實施盤點流程

    在準備階段,HR需要確定盤點的時間范圍、目標人群、內容流程等并形成“工作計劃表”。并在評估開始前對被盤點人群進行宣導,使其了解項目目標、流程,降低焦慮感,提升配合度。在實踐中,有些企業還會設立盤點委員會,由高層、業務、HR多方組成,進一步確保盤點過程中各方有效協作。

    在評估階段,HR根據確定的人才標準設計評估工具及流程,通過使用績效數據、客觀測評、360度評估、述職、面試等方式進行綜合的人才評估,確保過程開放,結果客觀。在獲得評估數據后,HR可使用數據進行盤點預分析,如產出初步的人才九宮格或關鍵人才分析結果?;谶@些數據和初步結果,很多企業會開展人才盤點校準會,對人才進行充分討論和校準,既充分避免用人決策失誤,也能營造一種公平的用人環境和制度。校準會環節常發生的一個情境是直屬上級的“護犢子”,面對此類問題,HR可以用客觀評價結果“數據舉證”,或采用STAR原則提問、引導,如“該員工若工作努力創新,可否舉一個例子,在什么情境下,面臨什么任務,采取何種行動,產生什么結果”。HR更要鼓勵直屬上級們從“發展視角”看待被盤點員工,客觀的評價和聚焦的培養能更好地幫助員工自我發展。在人才盤點校準會后,將最終輸出人才檔案,人才地圖等共識的、可視化的盤點結果。

    3、結果有效落地,后續持續追蹤

    企業常常通過IDP(個人發展計劃)落地盤點后的高潛人才培養。在制定IDP時,HR可以鼓勵業務部門牽頭,基于盤點校準會上達成的共識,與員工共同參與制定。業務領導對員工的工作現狀最為了解,且是IDP計劃的主要策劃者和支持者,而員工本人則是執行者,HR可在此過程中提供工具。IDP制定完畢之后,HR要定期追蹤回溯業務部門IDP執行效果,并提供必要幫助。如圖28所示,可以統計關鍵員工離職率、內部晉升比例、內部晉升員工半年后勝任率等指標??傊?,整個落地流程中,HR更多承擔的是輔助監督的角色,而業務部門則要承擔起與員工共建發展計劃,追蹤IDP落地有效性的責任。

    而從群體層面來落地盤點結果時,HR部門可總結不同層級、序列、團隊的人才特點,例如人才結構的健康程度、高潛人才或關鍵績效貢獻者的占比、團隊共同的能力優勢和短板等?;谶@些團隊洞察,與企業高層一起共建,從組織的視角找到提升的方法,形成行動計劃并執行。例如,某互聯網企業在進行不同層級的人才畫像分析后,發現公司內部的中高層管理者是一群“低頭族”——執行力超強,只顧“低頭干活”,而在戰略思考、創新上卻多有欠缺。經過與CEO和業務部門領導探討后,HR明確了六項提升措施,其中有兩條非常關鍵且成果顯著的舉措:一是加強對現有中層管理者全局思考能力的培養,通過少量的相關課程及大量的關鍵任務歷練、情境模擬訓練的方式,提升其戰略思考能力;二是在搭建中高層管理人才池時,將戰略思考、創新能力加入入池標準和培養重點目標,保證戰略和創新人才的輸送。綜上,盤點結果的落地,可以從關鍵人才層面來設計,也可以從組織或某群體層面來設計。但無論如何,業務部門都應該是盤點落地的履行主體。


    三、文化的逐步建立


    結合調研數據和訪談,我們發現“成熟的文化價值觀”、“開放的文化氛圍”更有助于盤點項目成功實施。

    這一結果不難理解,因為人才盤點過程勢必會涉及到“評價別人”和“被別人評價”。甚至在不少企業中,談論自己的接班人是非常敏感的事情,培養接班人聽上去更像“挖個坑把自己埋了”。有一些管理者也會認為談論人才會導致一些負面效果,認為評價“誰比誰更適合”頗有風險。

    開放的文化建設不是一蹴而就的,但是千里之行,始于足下。阿里巴巴從創業之初就開始關注人才,逐步形成人才盤點機制,到如今每年人才盤點會占重要一席;奈飛鼓勵打造開放坦誠的文化,從高管出發,自上而下地推廣透明反饋的練習,例如讓高管團隊在會議中做“開始、停止和繼續”的練習(在練習中,每個人都要告訴一名同事一件他應該做的事、一件他應該停止做的事,以及一件他做的非常好且應該繼續保持的事;練習后,高管回到各自部門,會將練習中大家說的內容都告訴部門成員),自上而下樹立起坦誠的榜樣,要求所有領導者不斷分享反饋從而打造這樣開放坦誠的文化(《奈飛文化手冊》)。

    隨著開放文化的逐步建立,人才盤點的土壤也會愈加深厚,以滋養組織能力進一步提升,更強有力地支撐戰略的實現。

    人才盤點白皮書


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