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  • 人大勞人院院長:顛覆的時代,HR如何保持初心

    2018-01-2247905

    作者:楊偉,人民大學勞動人事學院 院長


    ?“顛覆”的時代,企業怎樣做人力資源管理?

    ?HR職能部門要做哪些準備?

    ?想做好HR,有哪3個條件?


    向大家分享兩個關健詞:顛覆與初心。

     

    2017年,我們談了好多顛覆,在年末反思的時候,我有一些思考和總結。什么是我們顛覆的目的?什么顛覆之下可能永恒的事物?下面與大家共同探討。


    一、人才管理與微觀、中觀、宏觀顛覆

     

    這是好的時代,也是壞的時代。

     

    如果有人已經做了五年或者十年HR,你可以想一想,在十年和五年之前,有哪些規律、哪些工作是我們自己在做,有哪些工作是別的機構、專家在做?

     

    這個情況可能會有延續的趨勢,所以,我想過,我們將來還有沒有事情可以做?重要的是我們現在做的專業、技術,利用的工具,未來是否還有可能繼續使用?這就是我們要關注的關鍵之一。

     

    這是好的時代,我們經歷了非常多波瀾壯闊的重大事件、重大變革、重大變遷……我覺得,我們每個人應該都覺得自己很幸運,有機會感受這些變化。

     

    但是也很不幸,因為它讓我們的工作、生活面臨重大的沖擊和挑戰。所以我覺得顛覆的時代總是一面給你帶來完全不同的體驗,另一面也給你帶來非常困苦的調整。

     

    A 微觀顛覆:管理技術

     

    那么,這些顛覆或沖擊,到底來自什么?我想從三個角度考慮。

     

    由于時間的問題,所以很多事情都是點到為止,但是我相信大家在業內能夠有非常深的體會。

     

    1.從招聘到預測式主動配置

     

    我們指導過一個大學生創業的項目,將全通過網絡發布的招聘需求全部匯總了,如果這些需求都是真實的,我們的研究表明,我城鎮崗位流動率大概在30%。

     

    根據現在的數據,如果城鎮就業的人口在4.5億,按照比例,每年HR要招聘超過1億的人。

     

    所以我相信招聘既是HR做的艱苦之事,也是HR服務行業大的收益來源,但是現在可能有一些技術,正在孕育之中,可能會改變這個模式。

     

    亞馬遜有一項專利技術可能會改變將來的招聘問題。我把它稱為從招聘到預測式主動配置。
     

    2013年12月,亞馬遜的“預測式出貨”獲得專利,可以在客戶點擊訂單之前就開始發貨。決定因素是:之前的訂單、產品搜索、愿望清單、購物車內容,甚至用戶在上一個產品上停留的時間,提前備貨,在貨運車上等待,然后實現下單即到貨。

     

    你會想,他怎么知道我要買這樣的書?他怎么知道我會在這個時間點上買這樣的書?

     

    如果把這件事情轉換成人力資源,內部HR部門、人力資源服務機構能否提前知道這個員工會走?如何判斷現在這個人適合公司的需要?


    這是比較難的技術,但實際上在我們這個領域中已經有先行者。我了解到,IBM說他們有一個員工的調配中心,可以通過對工作計劃的檢索方式、時點、停留時間,以及檢索后還有沒有其他的行動,來了解員工是否想有工作上的調整。

     

    這個系統在一開始當然不可能那么準確,但我想,隨著數據的積累,我們會越來越地預測到員工對工作調整的期望。

      

    工作由兩個層面構成,一個是工作意愿,還有一個是工作能力。

     

    假設你的公司在全球有很多研發機構,你近想調整工作,想去芝加哥或者丹麥工作,有,你的老板就找到你,說準備派你去芝加哥,這時你會是什么樣的心態?

     

    同時你的公司還說,從你日常的工作了解到你的技能變化,可以判斷你能否適應這樣的工作。

     

    當然如果你不接受這個調整,調配中心就反過來分析為什么出現錯誤預測,以此試錯和迭代出一個預測式的調整建議,主動配置公司正在做的招聘。

     

    大家想象一下這個動作會給HR工作節省多少資源,減少多少損失,它會提高員工在工作上的滿意度,也可以提高人力資源服務機構在各種情況上的服務滿意度。

     

    這樣的事情會慢慢地為HR和HRS工作帶來一種顛覆性的變化,而且還可以繼續衍變。

     

    2.從甄選到深度相面

     

    我們找到了一些群體之后就需要去看什么人是我需要的。我們現在有很多辦法,從傳統的紙筆測試、面試,到心理測評、能力模型、領導小組討論等,都會被用來選擇一個我們認為符合我們價值觀、工作能力需要的人群。

     

    如果突然有,你使用了一個技術,拿著手機給面試者照一張相,相片下面就有一個結論:70%的概率適合做某某崗位。你會是什么樣的感受?

     

    美劇中會經常有這樣的橋段,其實這個事情在我已經有初步的成果,這里不展開講。

     

    所以,現在有很多事情會顛覆我們目前的眾多人力資源測評理論,那么,人力資源測評理論和大數據、人工智能的關系到底是什么?

     

    可以通過兩個大家經常接觸的事例來尋求解答。

     

    事例1:

     

    有看相的歷史,我自己小時候也被人看過,對于結論,那時我很驚訝,但后來我對記得清楚的一兩個結論做了一些思考。

     

    例如他說,你們家孩子很有出息,將來會到很遠的地方工作。我覺得他說對了,因為我出生在安徽,但是來到北京工作。

     

    他說你們家孩子很有出息,將來會娶一個離家很遠的媳婦,他也說對了,我媳婦是山西人,距離比較遠。

      

    你們怎么理解?


    ,我在想,其實在人看來,外形是物質的,但它在很多時候可能既決定了你的內在意識,也可能是你內在的一種反應,你的意識決定動機,動機會決定行為,你的行為就有可能會產生這樣、那樣的結果。這是馬克思主義的一個觀點。


    第二,他的說法有可能是錯的,他只是說很遠的地方,而兩個村子之外的地方就算遠了。


    第三,他有可能對所有的人都是這樣說的,只不過剛好碰上我,我把我的生活軌跡往他的結論上貼近了。


    事例2:


    美有一家叫做Job Online的公司會通過一個人與他人的交流來分析他的情緒穩定性。在人類社會中的很多職業,對情緒的穩定性特別重要。


    我曾坐飛機從北京到珠海,由于顛簸,飛機往下掉了一千米左右,人就從椅子上懸起來了,我本來不害怕,但是空姐尖叫了,結果搞得我也很害怕。
     

    還有一個很知名的例子,2009年1月15日,全美航空1549號班機起飛后不到三分鐘,一只加拿大蛾子卷到引擎里,飛機空中停車了,后這個飛機在起飛6分鐘后非常平穩地降落在哈德遜河上,無一人傷亡。

     

    所以,作為空乘人員,當然還包括警察等與危險相關的職業,情緒的穩定性是這個職業成功的關鍵。
     

    結合Job Online的產品,也說明未來會有很多可能與人力資源管理沒有關系的技術介入到我們的管理技術中間來。

     

    3.培訓開發的終結?

     

    當完成招聘,甄選到合適的人后,我們會給新人做培訓,現在的問題是還需要培訓開發嗎?


    微軟的Watson軟件是目前在我看來醫療領域中表現的出色的智能機器人。


    有文章說美大概有1700個退伍軍人保健機構站點,服務大概8800多萬退伍軍人?,F在這個機構準備和Watson談合作,因為Watson能在很短的時間(一兩個小時)內把某一個病的所有病例和文獻讀完。


    我們天天培訓,什么時候能獲得新人的能力產出?未來我們會想,是舉辦培訓,還是買一個Watson之類的機器人就可以了?

      

    4.從薪酬到人力資本金融

     

    做薪酬,我們現在用的比較多的大概是先做職位分析、工作評價、薪酬調查,然后做回歸、薪酬等,你的職位收集的時候還會把兩個職位帶放在一塊,變成寬帶,這是大部分關于薪酬的變化。

     

    然而時代的變化使得我們僅僅局限于這樣的一點轉變是遠遠不夠的,所以我把這種轉變稱為:從薪酬的階段擴展到人力資本金融的階段。

     

    實際上,自從我們的工資從信封里的現金變成銀行賬戶的數字,金融對人力資源的顛覆就已經開始。

     

    現在金融界主互聯網與大數據技術又開始了新的、大的顛覆:如,HC投資管理做教育培訓開發;HC收益管理從債權轉為股權設計;HC增值管理也從存款轉到理財。

     

    B 中觀顛覆:組織形態的四種變化

     

    我們現在討論的問題都還是在人力資源部的辦公室里討論的,但是你有沒有想過,未來,你的辦公室會不會存在、人力資源部會不會存在、我們其他部門的組織架構會不會發生變化?


    1.經典職能結構

     

    個是經典職能結構,這個不再贅述。

     

    2.內部組織解構

     

    2014年,拉姆·查蘭與尤里奇對于HR組織內部結構發表了不同的觀點。

     

    拉姆·查蘭表示,要取消首席人力資源官職位,將人力資源部門一分為二:

     

    一部分可以稱為行政人力資源(HR-A),主要管理薪酬和福利,向CFO匯報,這樣,CFO便能將薪酬視為吸引人才的重要條件,而不是主要成本;

     

    另一部分稱為領導力與組織人力資源(HR-LO),主要關注提高員工的業務能力,直接向CEO匯報。

     

    3.組織結構變形

    尤里奇說,許多大型組織已經將人力資源職能分為三個部分:


    ①嵌入式工作的人力資源通才(HRBP);

    ②專家中心(COE)提供專業領域系統的分析和建議;

    ③共享化中心(SSC)處理事務性工作。

     

    這個問題的核心是,一個組織中,到底應該由誰對人力資源負責,是人力資源部還是業務管理部門,還是這兩個部門合作?尤里奇說應該由各個業務部門去管。你們的觀點是什么?

    我覺得,人力資源部門、機構的存在必然有它存在的價值,如果你想繼續存在就時時刻刻想著你要解決公司的人力資源問題。

    所以我與尤里奇的觀點不同,我認為只要做HR,就要攥住公司的人力資源事務不放手。

      

    4.組織形態長尾

    一種技術沒辦法覆蓋其他技術,所以其他技術仍會繼續存在,只不過規模會越來越小,這就是組織形態的長尾,比如科層制、項目制、平臺制、合作制等。

     

    了解甚至于整個市場環境對于公司業務發展的影響,考慮如何在人力資源層面上為公司提供支撐,是一個核心問題。

     

    人力資源三支柱理論也好,拉姆·查蘭分拆人力資源部也好,都有道理,但完全取決于組織的場景,所以HR一定要找到一個適合自己組織的組織形態。

     

    筆記俠注:

    HR職能劃分三支柱模型是由尤里奇于1996年提出的,大概在2001、2002年引入,內容為:

    COE(Centre of Excellence or Center of Expertise,人力資源專業知識中心或人力資源領域專家);

     

    SSC(Shared Service Centre,共享服務中心);

     

    HRBP(Business Partener,人力資源業務合作伙伴)。

     


    C 宏觀顛覆:工作市場革命的4個階段

     

    當前人力資源管理的基本環境是基于工業經濟時代的勞動力市場,它的本質在于:在信息不對稱和工作現場交付的時代,我們需要依靠勞動與雇傭關系來保障勞動者收入的連續性和企業生產的連續性。

     

    全球化、新技術等催生并加速了工作時長革命,不僅導致維護收入和生產連續性的勞動與雇傭關系不再完全必要,甚至完全改變了現代人才資源管理的基本模式。

     

    階段 工作形式革命:從集中化到分布式

     

    從集中工作到分布式工作性質主要體現在在家辦公和彈性工作時間,我稱之為工作形式革命。

     

    在家辦公體現了人與組織在空間關系上開始分立,彈性工作時間則體現了人與組織在時間關系上開始分立,場所與時間集中的傳統開始打破。

     

    這個革命是在組織人力資源管理的框架下進行的,它極大地侵蝕了主流人力資源管理的前提:統一性。

      

    第二階段 從勞動關系到工作關系的轉移

     

    其實嚴格的勞動關系就是工會集體勞動關系,我們稱之為勞動關系,實際上是公共關系的概念。也就是現在我們常接觸的工作關系。
     

    舉個例子,我要給大家做主題演講,對于主辦方北森而言,我是人大的還是北大的都不重要,重要的是這個演講要滿足在座各位的需要,我與主辦方北森是工作關系。


    我把這種關系的改變稱為:人與組織的傳統關系發生解構,它呈現的是一種多元化的方式,不于我這次這種。
     

    2015年際勞工組織發布的關于全球勞工的報告表示,全球只有1/4的人擁有比較穩定的工作關系。

     

    我們要看到這種趨勢,但是我們不說這是好事,從政府以及際組織的角度講,應對這種比較靈活的工作關系時遇到的問題是:如何保護勞動力權益。

     

    10.jpg


     

    楊偉院長演講現場


    第三階段 從組織關系到合作關系

     

    我覺得比工作關系走得遠的,是合作關系。工作關系是我來給這個組織做事,下一步的關系是合作,人與組織合作做事,這是兩個不同的概念。


    滴滴司機是一個比較典型的例子,現在對司機這個勞動者群體的權益保護的爭論非常多,我個人是完全贊成要保護他們的權益,但做法是回到雇傭關系條件下去保護,還是順應滴滴這樣的形式創造一個新的體系來保障它呢?我覺得這暫時是另外一個領域的事情。


    滴滴司機和滴滴平臺建立的關系是平臺給司機提供找到客戶的服務,在司機產生收入之后按照比例分。

     

    這其實是一種模式,它代表的是人和組織,人和人,組織和組織之間,可以用合作的形式開展自己的業務,然后拿回自己應得的成分。

     

    將來這種模式會越來越多,從基本的技能層面的活動到一些比較的創意型的活動都會產生合作模式。

     

    舉一個簡單的例子,海爾公司原來自己有物流系統,現在它有一個擁有大概10萬司機的平臺,可以運送海爾的貨,也可以運輸別人的貨,這就是從員工的合作制度轉向了合作的關系制度。


    總的來講,這是一種組織化的市場管理,就是人和組織的關系還是存在的,合作關系中既有簡單的自發型,也有非常嚴謹的組織型。

      

    第四階段可能是對我們所有人大的挑戰。

     

    第四階段 工作主體革命:從人到人工智能?

     

    將來我們的工作場所可能是人和機器人一起工作了?!都~約客》雜志有一個封面,機器人在街上走,人在地上乞討。


    我想,它描述的景象屬于我們可以理解的景象,但是如果我們把思維再放寬一點,如果人工智能真正的超越人類智能,就有點像螞蟻現在在想我們正在做什么。


    庫茨韋爾是谷歌的工程總監,我覺得他很有趣,他預測,到2099年我們看到的人,如果哪一個人腦子里沒有植入一點芯片一樣的東西,你的智力就會顯得有點問題。所以這就是人工智能可能會帶來的一些重大變化。

     

    從每天工作的技術層面到辦公室的結構、組織的結構、整個組織外部的環境、市場發生的變化講了這么多,我們到底還有沒有一些可以一直專注的,永恒的東西存在呢?

     

    三、顛覆之下,不忘初心

     

    ,文化。


    文化是首要的,卻也是沒有辦法定義的。我們每個人都知道自己不可能不受文化的影響,現在有很多公司、機構做文化體系,各種各樣的企業有文化大綱。

     

    所以我也可以這樣理解:文化的基本境界是我們的規章制度,包括標識體系、公司儀式、文化規定,甚至著裝。

       

    我還認為文化是“一把手工程”,特別是在的背景下,每個層級的老總自己做不到的事情就不要讓你的下屬做到,盡管你級別比他高,你有權利做不到。

     

    有一個成語是文化的好體現:以身作則。

     

    即便是你要求員工去做,他在形式上去做,但在內心上根本不認同,到你的背后就不這樣做了,文化建設就沒有意義了,你能做到的事情就是自己做到。

     

    如果一個公司的一把手自己沒有一種信仰,怎么可能讓別人有這種信仰呢?這是一個可以反思的問題。

     

    第二,制度。

     

    制度里有兩個關鍵的概念。

     

    1.要結合場景因素的影響來確定制度的邊界。

     

    我曾經跟一個教授聊天,說他給一家公司做了一整套的人力資源管理體系,500多頁,我問這家公司有多少人,他說70多人,我說那這個公司可能快完蛋了……

     

    所有的體系都要靠制度維持運行。但我可以明確地說,制度不是越多越好。制度本身不一定就是制度至上主義或者數量的概念。很多公司的制度體系是極為混亂的,高一級的、低一級的、戰略性的、操作性的,以及平行的制度的重疊和分界點都沒有指明。

     

    2.制度本身有剛性,一旦制定完成,想改,挺難。

     

    制度的平衡很重要,既要適應現在已經發生的內外部環境、業務的變化,同時要時刻警惕一點:規則是保證有序的,但是有序有可能就會阻礙創新。

     

    所以在組織里,要不斷做平衡,不可能有一勞永逸的事情。

     

    第三,技術。

     

    在不同的層面、不同的功能上,技術是不一樣的。我強調的不是我們天天用的IT技術、測評技術,我想講的是專業的概念。

     

    狹義的技術其實就是我們日??吹降母鶬T、數據有關的技術,我們可以從廣義的角度去看。

     

    舉一個簡單的例子,為什么要設置試用期?

     

    試用期不僅僅是為了解決判斷人才將來是否合適的問題,從專業角度講,試用期的設置是一個分類機制,使得那些水平不高的人根本就不會來,因為他知道過不了試用期。這是一種管理技術。

     

    我覺得HR的境界可以從兩個維度看:

     

    一個是你做工作本身的專業水準,從經驗化到專業化,到業務化、到宏觀化、到市場化;


    另外一點是視野層面,你要從辦公室走出去,跟你的HR同事交流,從你的人力資源部走出來跟業務部門交流,從公司走出來到大街上去,從大街上走到別的公司里去,以此打通全行業。


    有人說我把工作分析做好了就可以、有人說我其實要把一個工作做得很精致、有人說我要發揮我的領導力……這些都是我們的選擇。


    三、結論與建議
     

    1.把HR做好有三個條件:

     

    ,有信仰。

    因為HR天天給別人發那么高的工資,如果沒有信仰的話,會受不了的。

     

    我為我所在的勞動人事學院確定了使命:勞人之事,成人之美。

     

    作為HR,必須要明確你這一生的定位是什么,如果你接受不了這個事情就趕緊做業務,上帝給每個人都確定好了合適的位置。

     

    第二,你要學習。HR似乎什么都得學,你學的比業務要多,但是你拿的待遇比他少,如果你要沒有信仰,怎么走下去呢?

      

    第三,堅毅。

     

    亞里士多德說,堅毅是一種習慣。

     

    “荷花效應”很有意思,水塘中的荷花天開一朵,第二天開兩朵,第三便開四朵,一個月30天會開滿一個水塘。如果問你,什么時候荷花會開滿那個水塘的一半,很多人說15天,其實不是,答案是29天。

     

    第29天只有一半,但是到了第30天,荷花就能開滿,這就是堅持的價值。

     

    2.建議:

     

    1. 人才管理是在堅守基本內核的基礎上,不斷迭代,乃至顛覆性變革的過程,這些內核包括文化、制度、技術與HR團隊。

     

    在目前的IT、DT時代(信息技術、數字技術時代),我建議大家看看100年前的書是怎么描述人才的,你不要看具體的文字,你要看那些內容所呈現出來的本質和精神。

     

    2.人力資源管理必將走向個性化人力資本管理,必將走向超越組織邊界的人力管理,必將走向工作管理。

     

    3.在適應痛苦的多元范式疊加時期,我們需要平衡新方法論和舊方法論之間的調整、重疊與沖突。

     

    4.未來,從社會角度講,人仍然是高的價值,我們永遠不能忽視人的能動性。

     

    無論如何,在任何時候,人是重要的,任何的組織機構,任何的制度內,終究都要靠人來完成,甚至在制度、架構有缺陷的時候,要用人的能動性來彌補。

     

    這就是我給各位匯報的一些年終的思考,謝謝大家。

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