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  • 綠城中國:4大關鍵步驟,搭建覆蓋全員的人才發展體系

    2020-12-031894

    “綠城是一所學校,綠城培養的學生,使綠城得益,但更重要的是使社會能夠得益。綠城房產品的內涵價值就是以人為本的人文關懷,那么創造這些產品的綠城人就必然有以人文精神和人文情感為核心的價值觀?!?--綠城創始人宋衛平

    創始人宋衛平先生說:“綠城是一所學校。公司存在的理由,是為了員工的成長;培養優秀的員工,是企業運作的首要目標?!?/p>

    近年來,國家宏觀調控力度加大,地產行業轉型壓力倍增,而“學習”也被公司當作適應不斷變化的唯一法則。

    “這個世界唯一不變的就是變化,綠城人唯有不斷地學習和訓練自己才能實現所謂的管控優勢,成為公司生存的支柱?!?/strong>

    綠城這一文化理念,為其戰略轉型奠定了堅實的人才后盾。

    作為綠城的掌舵人,張亞東始終堅持著綠城“真誠、善意、精致、完美”的核心價值理念,堅持“品質立身、品牌立市”。

    2018年底,張亞東提出“六品”建設,即內外出“品相”,過程求“品質”,工作有“品位”,結果樹“品牌”,隊伍講“品行”,精神顯“品格”,并明確了“品質為先,兼顧其他”的發展戰略。

    在明確的定位與戰略牽引下,2020年,綠城更是開展了一系列人才管理創新工作,逐漸將綠城的人才管理工作常態化、機制化、體系化,建立了多維度、多層次的人才梯隊和內外部人才供應體系,全面建設符合2025發展戰略的人才隊伍。


    01 理念先行:寫入基因的“成長”文化理念

    教師出身的宋衛平天生具備“教育”情懷,善于從“人性”這一根本角度考慮問題,對把員工當作資源的說法頗不認同。

    在他看來,所謂“資源”,就是用盡廢退。以鐵礦為例,挖到最后就會被廢棄。而人就是人,人是根本,對人要關心、關愛、呵護、培養,本體的建設就相當于給花草澆水、施肥,使其享受陽光、雨露。

    所以,綠城創立之初,就提出了“本體建設”的理念,后來綠城的人力資源部也改名“本體建設部”。

    “成長”是綠城企業文化的核心關鍵詞。

    “公司的產品首先是人,員工是公司的第一產品?!?/p>

    從這點而言,綠城對人才的重視與培養已深入骨髓,成為基因,因此,人力資源的建設被作為公司所有經營管理活動中全部的唯一的本體工作。

    基于這一理念,從1997年開始,通過聽大課、上夜校等方式,綠城強化員工培訓與學習,使員工在工作態度、職業素養等方面獲得了長足進步,團隊因此成長,公司核心價值理念逐步形成,綠城也發展成為今天的綠城。

    據本體建設中心執行總經理汪正介紹,自1997年以后的二十幾年間,綠城90%以上經營班子源自內部培養,與同行相比遙遙領先。綠城的人才主動流失率極低,司齡10年以上甚至20年以上的員工比比皆是,無不凸顯了員工對綠城文化的高度認同。


    02以戰略為牽引,以人才為支撐,構建綠城中國人才發展體系

    人才發展體系

    經過26年的發展,綠城逐漸形成覆蓋全員的人才培養體系。

    比如有針對新員工的“檸檬培訓”,培養部門經理的“青干班”,培養項目群經營班子的“向日葵計劃”,培養項目群總經理、城市公司總經理的“彩虹計劃”,培養區域總的“陽光計劃”,高管在崗學習的“商學院計劃”、“領航計劃”等一系列人才培養項目,構成了綠城全員培養體系。

    人才培養項目

    在培養體系的背后,綠城還建立了資格認證體系。

    從2003年開始至2019年,綠城的資格認證已經實現管理崗位和專業崗位的全覆蓋,平均持證上崗率達93%。以資格認證為牽引,員工根據學習地圖,可以實現自主學習與實踐,實現更高層次的崗位認證,進入人才預備池。

    這不僅打通了員工內部上升通道,也為綠城儲備了大量后備人才。

    今年以來,綠城與北森合作,構建了系統的人才發展鏈條。

    從領導力模型的建立開始,基于戰略對崗位的要求,綠城首先明確了干部能力標準,建立綠城領導力模型,即1-4-11模型:1個文化價值觀,4項修煉,11類模型。

    并以此開展管理崗位測評,組織干部全員盤點校準,對管理人才進行分析、改進、發展、干預等,通過人才盤點,構建高潛人才池,分門別類將人才選拔到相應梯隊培養項目,形成“接力棒計劃”,做到層層儲備,有崗有人。

    綠城的接力棒計劃,是人才盤點之后梯隊建設的核心動作,尤其對人才在池管理,依據721原則設計了梯隊發展項目、高管師帶徒、定向輪崗、專項歷練等訓戰結合的培養模式。

    綠城還引入“觀察員”機制,對梯隊人員進行行為觀察及能力判斷,及時發現長短板,過程反饋,促進自我認知和發展,最終以資格認證的形式對梯隊人員的領導力、專業力及經營意識等綜合判斷,應用于晉升或調任,實現人才內部供給。

    綠城中國梯隊管理機制


    實踐證明,這一系列動作涵蓋人才“選育用留退”等人才管理全生命周期,各環節正嚴絲合縫地相互咬合運作,以實現更多空缺崗位的人才內部供給,為公司未來發展保駕護航。


    03“成長”的驛站:綠城大學

    2018年11月2日,綠城大學正式成立,意味著綠城的人才發展邁入新的階段。

    培訓資源管理體系

    經過2年的發展,綠城大學建立了完善的內部講師認證、課程認證、案例庫、試題庫、教學游戲庫等為核心的培訓資源管理體系。

    以師課體系為例,截至目前,綠城大學完成800位內部講師認證、600門內部課程認證以及邀請大量專家教授分享授課。

    此外,綠城大學還與外部合作機構一起開發、引進課程,內部經驗總結形成案例,分享到云大學供學員學習。

    綠城大學在課題研究方面也取得了不錯的成效。課題研究主要基于行動學習和績效改進技術,針對當下亟需的問題進行研究與探討。課題通常由綠城大學負責前期調研及立項發起,各個業務單位積極響應。

    綠城2019年在嘉興的課題項目,經過一個多月的績效改進輔導,每個月銷售額平均增長達30%。

    疫情期間,全國居家辦公,綠城云大學經受住一天9000人同時在線學習的考驗。

    作為人才培養的載體和落地實施者,綠城大學秉承以人為本的價值理念,設立了“1+7”總/分校的組織架構和運作模式,建立起覆蓋員工全職業生命周期的培養體系,構建訓戰結合為核心的人才培養項目,打造基于崗位勝任能力的人才評鑒體系,提供端到端的系統在線學習成長平臺,助力員工成長和企業發展。


    04數字驅動本體發展

    互聯網、大數據、人工智能的發展,企業人力資源數字化轉型迫在眉睫。

    綠城早在2008年就開始了信息化探索,隨著互聯網技術的日新月異,截至目前綠城搭建了本體建設多功能應用集成平臺,實現了全生命周期人才數字化管理,通過人才管理儀表盤實現人才數據洞察與分析,人崗精準化匹配、人才發展可視化,為綠城人才發展提供了有力支撐。

    當然,綠城在推進數字化進程中,也面臨一些困難,比如不同數字化平臺間的技術、數據的打通、融合。這也是目前整個人力資源數字化服務領域面臨的共性問題。

    近年來,綠城中國主動尋求創新和變革。在綠城中國董事會主席、總裁張亞東的帶領下,綠城中國從投資戰略、組織架構、業務發展、運營管控、產品研究等方面,進行全方位、高質量的改革,奮力打造“有特長的全面發展優等生”。

    員工越成長,企業越成功。綠城26年始終堅持“以員工成長”為第一要務,相信綠城早已具備一切贏得未來的實力與底氣。

    所謂“功到自然成”。在“經濟去房地產化、房地產去金融化、房地產去商品化”的宏觀大背景下,政策趨嚴、調控加碼,融資趨緊、成本加高,市場趨難、競爭加劇已是行業新常態。

    而綠城20多年的“本體建設”、“學習”之路,早已成為綠城應對未來不確定性的重要支柱。

    尾記:綠城“本體建設”的歷程:

    1997年,明確人才培養的重要性:培養人才和造就優秀員工是企業內部運作的首要目標。

    1999年,提出“以人為本”的核心價值理念。

    2003年,綠城首次開展經理資格認證,為員工制定清晰的雙通道職業路徑及科學晉升機制。

    2008年,首次開展青干班培訓,旨在培養公司中層經理后備人才,開啟領導力發展新篇章。

    2008年,首次開展員工滿意度調研工作。

    2009年,綠城人力資源開始進行信息化建設,與用友合作開發人力資源信息系統,并于2016年轉型以SAP為基礎架構打造本體建設多功能應用集成平臺,實現本體建設信息化跨越式提升。

    2010年,宋衛平先生提出“綠城把人力資源的建設作為公司的本體建設,把它視為公司所有經營管理活動中唯一的本體工作?!惫具M入本體建設年,人力資源部更名為本體建設部。

    2011年,第一次全國范圍內大規模開展校招,領導力培養項目基本成型。這也正是延續至今的青檸檬培訓(校招生培養發展項目)、彩虹計劃(項目總梯隊人才培養項目)、商學院計劃(高層研修項目)等。

    2016年,綠城形成了“一體四翼”的管理架構和業務發展格局,實施城市深耕戰略,北京、上海、濟南等城市公司如雨后春筍般崛起。

    2017年,綠城首個在線學習平臺“綠城云學堂”正式上線,讓學習更加便捷。

    2018年,綠城大學正式掛牌,綠城中國人才培養、學習發展、文化建設等重要工作邁入嶄新時期。

    2019年,綠城中國進一步優化公司組織架構,職能部門進行整合、精簡在7大中心外,組建4個事業部(特色房產事業部、小鎮事業部、金融事業部、商管事業部)承接綠城中國發展戰略,并對相關業務進行統一管理和指導;業務作戰單元也進一步聚焦,將原本的16家子公司整合為11家。

    2019年,首個短中長期全覆蓋的激勵機制《綠城中國共贏機制》正式推行,在員工原薪酬激勵體系的基礎上,新增項目跟投、股份激勵等中長期激勵舉措。

    2020年,綠城中國進入2025戰略元年,本體建設工作也進入了變革提升之年。成立綠城中國人事共享中心,三支柱模式初步成型;同年,與北森合作發布了1-4-11領導力模型,統一人才標準;并首次開展了面向全體干部的人才盤點,啟動接力棒計劃,加速梯隊培養出苗。本體數字化門戶、多個內部外人才管理系統上線及打通等一系列管理升級動作正緊鑼密鼓鋪開。


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