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  • 未來最吃香的HR是什么樣的?

    2021-09-1372

    前不久,京東集團發布公告,由徐雷擔任新的京東集團總裁,劉強東將把更多時間投入到年輕人才的培養中去。


    由此不難看出,現代企業對人才的重視程度已經越來越高了。尤其進入一個新時代,能否實現人才致勝,將成為衡量HR工作的一個重要內容。


    8月25日,前摩托羅拉公司全球人力資源副總裁、前百度人力資源高級副總裁、中國人力資源開發研究會智能分會會長劉輝,做客由北森主辦的“HR先鋒思想講堂”,同我們在線分享CHRO如何提升自己的影響力、助力企業實現人才制勝。以下為文字實錄。


    01數智時代,人才為什么更加重要?

    近五六十年,由于計算機技術和科技的迅猛發展,讓人才變得非常重要。人們開始對人才的依賴性遠遠大于對資源和設備的依賴。


    我在摩托羅拉的時候,當時的勞動力成本占總成本占比是5%-6%,而到了我在互聯網公司的時候,勞動力成本占總成本50%-60%,人才在公司的成本中變得很高了。

    數智時代

    比爾·蓋茨曾講到,當年微軟一個好的軟件工程師可以頂替10個一般的軟件工程師,甚至亞馬遜CEO 杰夫·貝索斯也曾講過,亞馬遜一個好的軟件工程師可以頂替100個一般的軟件工程師。


    現在我們經常說的搶人,就是搶優秀的人才。關于優秀人才的定義,就是學習能力強、技能獨特、特別適合行業和企業發展的人。


    所以隨著科學技術的不斷發展,人才變得越來越重要,隨之而來的,有一個職位也變得更加重要——首席人力資源官(也稱CHRO或CPO)。


    那么,如何才能讓CHRO發揮更大的影響力?對此,查蘭(Ram Charan)和尤里奇(Dave Ulrich)之間有兩個核心觀點一直在爭論。


    02查蘭:讓CHRO,成為G3核心團隊之一

    查蘭的觀點比較激烈,他認為應該讓CHRO進入公司G3核心團隊,即CEO、CFO和CHRO的三人核心團隊。


    他覺得過去資本是錢比較重要,而現在人才重要。所以要把管理人才的CHRO加入三人核心團隊,這樣CEO管好方向,CFO管好錢,CHRO管好人才,三者相互促進。


    我問過查蘭,為什么不組建G5團隊?因為還有CTO,以及更重要的COO。


    他回答道沒必要,理由是一個好的CEO、CFO和CHRO組成的固定核心團隊只要定期開會就足夠了,這樣也可以凸顯人力資源部門或人力資源主管在公司中的作用,我認為這非常正確。


    第二是CHRO的工作重點是什么?其實就是找人才。


    查蘭有一個關于人才的理論是2% vs 98%的價值創造者。過去都在討論二八原則,而現在公司的大部分核心價值是由2%的人所創造,所以要把那些2%的核心人才找出來,這就是CHRO的核心責任。


    那具體如何找到這些人呢?查蘭提到CHRO應重視數字化和智能化。他希望CHRO應該具備管好數據、用好數據、分析好數據的能力,然后把數據當成人力資源的核心競爭力。


    此外,現在企業中的CHRO與CFO的工資待遇差別很大,特別是在中國公司。要如何解決薪水差異較大的問題?這也是組建G3核心團隊的象征。


    查蘭還有一個觀點是希望CHRO去業務部門輪崗,這就能很好的掌握業務部門的一些知識?,F在很多互聯網公司,把做業務的員工調到了人力資源的職位上,但真正實施還需一段時間。


    我在做CHRO之前,就是從業務部門與HR之間互相輪崗開始的,輪崗的好處是可以輪去也可以輪回,很多人覺得HR的工作業務部門也可以做,但我覺得HR的工作只有業務部門中優秀的人才可以做。


    我們還討論了King與King Maker的問題,其中一個觀點是Talent is king(人才致勝),Talent固然很重要,而誰是讓King創造價值的人更重要,我們可以稱之為King Maker(造王者)。


    那么,究竟誰是領軍人物的造王者?是HR主管,還是業務主管?


    其實決定領軍人物的問題很尖銳,但HR肯定有自己的解決方案,即使與業務部門的意見一樣也沒問題。但如果意見相反,那么HR一定要有堅定的理念、信心和信息來證明你所判斷的人才是正確的,這就是作為一名HR的價值。


    所以在此方面,CHRO如何施加影響力也是很重要的,言下之意是CHRO有意愿,CEO和CFO也愿意三者共同努力,創造一個三人的核心團隊(環境)。


    具體應如何勝任或做的更好?


    查蘭給出八大核心能力,包括精通業務、識人用人、組織診斷、外部人才、正直勇敢、不計私利、勝任 G3、CFO 協同。

    數智時代

    其中的不計私利指的是CHRO在組織中,如果一心想著要升職、獲得更多權力或獲得局部利益,那永遠都做不好CHRO,CHRO的設計最重要的就是沒有私心。


    因為CFO、CHRO和CEO都是中性的,都是站在公司的立場上希望企業整體好,但其余任何的業務部門雖然也從高層出發,但都有自己的私心,HR有時會為了HR部門存在私心,但此時如果CHRO能夠能從大局出發站出來,讓CEO和CFO共同看到你的無私,這很重要。


    此外,如何與CFO協同?其實財務與HR是天敵,本來很難變成朋友。因為財務講求效率、資金效率和風險,而HR講求質量和正義公平。


    最近很多公司出現了正義公平的問題,原因就是HR的工作沒做好。HR不僅要做好正義公平,還有注重人才質量,其實HR也管提升效率,就像業務部門一樣,這是HR的兩個核心抓手。


    CHRO強調質量和公平正義,CFO強調效率和風險,CEO強調業務的發展及戰略,三者相輔相成。


    如果大家考慮的角度一樣,那么三個人就是一個人,所以很多HR說他們和業務部門穿一條褲子,是業務部門的死黨,其實這就是站在公司的角度為效率做工作,沒有錯。


    可是有時候,HR容易忘記自己還身兼公平和正義的職責,否則就不適合做HR,查蘭剩下的核心要素也都很好,比如識人用人、外部人才與年輕人才等。


    03尤里奇:讓CHRO通過組織管理系統成就優秀企業

    我也曾與尤里奇做過一次關于組織管理系統(OGS)的對話,其中從四個方面闡述了人力資源的行為,主要涵蓋37個象限、5個維度,5個維度包括員工、戰略、客戶、財務系統和社會責任,共計185個單元。


    尤里奇認為企業先不必要“炸掉”哪個部門,也先不必判斷重點與不重點,因為有很多人力資源的事務性工作等著處理,所以需要很多抓手和活動。


    那究竟哪些抓手或活動對公司產生的效果最大?或公司希望在哪方面產生最大的效果?這需要用一套系統工具來找出來,即OGS。


    其實在對話中,尤里奇一直都沒有說人力資源應該如何細分?我給他的總結是4-3-9-1理論,其中1就是OGS體系,4是四象限分工,3是三支柱模型,9是九大能力(如下圖)。

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    尤里奇稱一個好的CHRO需要把員工、戰略、客戶、財務系統和社會責任五個維度細分成185個單元,找出重點并予以實施,那需要什么樣的核心能力呢?其實就是九大能力,其實這九大能力分為三個方面。


    第一是戰略定位者、矛盾疏導者和可信賴的行動派,這是戰略推動力;第二是文化變革倡導者、人力資源的引進者和薪酬福利大管家,即招聘、培訓和激勵;第三是合規管控者、數據的設計和解讀者和技術和媒體整合者,這是根基。


    尤里奇把HRBP、COE和share service按照不同的角度,進行了切分,因為人力資源的主管是既管COE,又管HRBP,也管share service,那么人力資源的主管就應該具備這九大能力。


    例如矛盾疏導者,如何解決組織中不流動的“水”,從COE的角度來講,將各種矛盾有效地解決是非常重要的。


    相對來講,培訓不是那么重要,重要的是文化與變革管理,把已經不活躍的組織變成活躍的組織,這樣更加便于吸引外部人才和激勵人才,除此之外,還要做好企業健康管理,尤里奇想的很全面,我非常認可。

    數智時代


    其實一名好的HRG(HR Generalist)或HR主管,如果都具備這九大核心能力肯定會有一定的建樹。


    有很多業務部門的人想轉到HR,他們提到現在的HR雖然業務能力很好,但對這九大能力認知差的很遠。確實如此,如果一個人既懂業務又掌握九大能力,還需要一段時間。


    但我認為如果是好的HR,掌握這九大能力后再去找業務是不難的,所以一個優秀的人力資源的管理者對這九大能力具有掌控,即使變成一個優秀的業務人才,只要思想上做出轉變,能力不是問題。


    04CHRO要解決CEO所關心的問題

    我在查蘭和尤里奇的觀點基礎上提出,首先CHRO要和CEO配合,要解決CEO要關心的問題。


    第一是誰是最好的人,最匹配的人,是否窮舉?CEO在問HR們從外面找的人是不是最好的,是不是與公司最匹配,是不是用了窮舉的方法?


    用過去有效邊界的辦法是很難解決這個問題的,現在像北森這些優秀的HR SaaS軟件公司就能通過一體化的智能招聘平臺,幫助企業解決這樣的問題。


    第二是培養誰,如何培養,誰是有潛力的人,誰能領軍?這是解決人才潛力的問題,例如過去找人才是靠偶遇,靠所觸達的范圍來找人才,現在只要有充分的數據,就會得到誰是最有潛力的人,誰最后能夠領軍,因為數據和算法可以幫你解決。

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    第三是誰的貢獻強,誰會陪伴,誰會走,誰會留?其實CEO所關心的是誰對企業比較忠誠,誰會有粘性,如何解決?如果企業只有二十來人就很好解決,但如果有一兩萬人,甚至三五十萬人,該如何解決?同樣,也是有系統和數據算法來解決。


    第四是誰的貢獻大,誰創造的價值高?其實這是績效管理的問題,過去是靠周報、月報和一年四次的績效管理來體現誰價值貢獻大,但如果有足夠多的方法和數據,它們會告訴CEO誰的貢獻最大,這就是隱形價值和顯性價值。


    第五是CEO會問誰是蘇秦,誰是張儀、誰是云長、誰是子龍?這是在問誰是特殊人才,每一個優秀或不優秀的人才,都有自己的特點,即張儀有張儀的特點,云長有云長的特點,要更好的利用人才特點,形成互補性。


    第六是哪個組織創新性強, 哪個組織有戰斗力 ?

    第七是哪個組織比較穩定,哪個組織風險高?要把一群人的信息或觀察看到、找到,包括組織的劃分?,F在很多公司轉型難,其實就是因為組織轉型很難,既得利益太明顯。所以一家公司發展到一定階段要想去做轉型,就要先解決組織創新性的問題。


    第八是哪個群體文化好,哪個群體出英雄?老話說先進團隊出干部,其實就是這么回事。先進的團隊指的就是先進的文化團隊,例如解放戰爭時的三十八軍也好,三十九軍也罷,他們就是以勇敢、拼搏和能打勝仗著稱,并能在艱苦環境下培養出一些優秀傳統,這些優秀傳統會鍛煉出一批英雄。


    第九是戰略是否落地,群眾是否認同?第十是領袖思想是否在傳播,是否深入人心?CEO作為領軍人物有很多思想和想法,而這些想法是否落地,可能真的需要好好落實。


    把CEO的思想傳播下去對還是不對?如果思想能夠生根發芽就是正確的,因為這能夠產生價值,但如果不生根發芽,CEO還能有一個反饋來修正。


    05如何才能讓人才致勝?

    CHRO如果能夠解決上面幾個問題,不管用人工、智能、系統操作等方法,還是自身的第六感官,都是非常合格的HR。


    今天討論的核心能力是“人才致勝”,所以人才的領導或主管應該具備什么能力,才能讓人才致勝?我的回答是具備八大要素或八項能力,才能真正地在組織中立足。

    數智時代


    第一個能力是人才管理能力。我的理論是HR的主管要與CEO配合,并能夠正義公平地解決好CEO的核心班子和關鍵人才。


    第二個能力是領導力培養能力。領導能力是一家公司最重要的核心能力,也是中高級干部如何帶領團隊打勝仗的能力,同樣也是帶領團隊按照我們的邏輯、方法和文化打勝仗,這就是領導力。


    第三個能力是績效管理能力。這是解決好價值創造、價值分配和價值評價的問題,因為績效管理是風向標。尤里奇曾說過要解決accountability(問責制)的問題,實際上就是價值創造、價值評價和價值分配。


    第四個能力是組織設計與發展能力。這項能力是不是COE的問題,如果公司有三人核心團隊的話,其實組織邊界、組織協同和組織激勵的問題很好解決,其中組織設計最重要的是解決組織協同的問題,而組織激勵次之,最后組織邊界是一個不斷磨合的過程。


    第五個能力是公司治理與董事會管理的能力。HRVP或CHRO還要解決好高管接班人的問題,現在中國特別是民營企業的領軍人物接班人的問題很有意思,但都沒能很好的解決,尤其是富二代接班的問題沒解決好。


    傳統的公司、互聯網公司和非互聯網公司的一號人物退位以后的接班人也沒有很好的解決,其中HR有很大的責任,HR不應獨善其身或許會有更好的解決辦法。


    第六個能力是變革管理能力。主要是指在公司經營一段時間后做的新的二次曲線,如果在原來的曲線上不斷奔跑,我認為不要做太多的變革管理,做好激勵往前沖就行了。如果公司需要二次曲線、三次曲線才能走的更遠,那么變革管理就很重要。


    第七個能力是領軍人物的思想能力。我的理論是MVVS(Mission、Vision、Value、Strategy),HR應該幫助不同的團隊,上到CEO下到業務主管經理,每個組織都有自己的MVVS,這樣讓領軍人物的思想透過MVVS系統層級的傳達下來。


    第八個能力是數智化轉型能力。我認為這是最重要的能力,這也是我一直倡導的核心內容,即數智化的體系、方法和評價。為什么?我希望讓中國的人資源管理按照數字化、智能化的軌道往前更快地奔跑。

    數智時代


    過去的四五十年,人力資源的發展核心理論和實踐大都分布在歐美,包括加拿大和澳大利亞,那么接下來的數字化和智能化的實踐和優秀的模型,可能就會在中國這片土地上快速發展。


    現在的中國經濟是世界第二,但是我們的數據和數字化程度即使不是第一也將要變成第一,這是我的判斷。


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